La gente es el plan
Ya lo dijo Richard Branson: “Los clientes no son lo primero, lo primero son los empleados. Si cuidas a tus empleados, ellos cuidarán a tus clientes”.
Cualquier dueño, gerente, jefe o coordinador que se considere líder tiene la responsabilidad de que las personas que conforman su equipo adquieran las habilidades específicas para desplegar su máximo potencial Para ello no alcanza haber leído los CV de quienes contratamos, sino que es parte de una tarea mucho más comprometida.
Un conductor tiene un primer rol de administrador, que lo hace responsable del cumplimiento de las actividades y de los resultados que de ellas deriven. Un segundo rol, en el que muchos tienen dificultades, es el de desarrollador de personas: debe garantizar que sus colaboradores tengan los conocimientos indispensables (saber), las habilidades necesarias (saber hacer) y la actitud correcta (querer hacer).
Pero muchos conductores intentan alcanzar resultados a través del uso de la presión excesiva, alternando premios con castigos. En mi opinión, si un conductor de desarrollo desea alcanzar un objetivo puntual, más que focalizarse en el objetivo mismo, debería enfocarse en el “cómo” se lleva adelante el proceso. Ese enfoque es el núcleo central de la conducción de desarrollo.
Desarrollando equipos
Recepciones en la que se pierden infinidades de ventas, la falta de adaptación de los profesores a los estilos de los clientes y sus expectativas, los manejos diferentes de los métodos de entrenamiento que hacen que un mismo socio reciba indicaciones disímiles y hasta contradictorias, entre otras cosas, son algunas malas prácticas que se observan.
Es interesante advertir el esfuerzo económico que muchos dueños hacen para que nuevos clientes lleguen a sus gimnasios: inversiones en publicidad, instalaciones modernas, equipamientos costosos. Sin embargo es llamativo lo poco que se invierte en tiempo, formación y recursos para desarrollar a las personas que conforman sus equipos.
Hoy los clientes, a primera vista, eligen un lugar para entrenar por cercanía, por sus instalaciones, por el cronograma de clases y los servicios que les ofrece. Pero deciden permanecer en ese lugar en base a la “experiencia personal” vivida, evaluando si la misma estuvo a la altura de sus “expectativas”. Y en esto, el equipo se vuelve central.
Si el servicio fue percibido por ese cliente como satisfactorio, entonces volverá y lo recomendará a sus conocidos. Si no lo fue, se perderá el vínculo y la recomendación será neutra en el mejor de los casos, o en otras situaciones, será negativa.
Si los colaboradores no se encuentran desarrollados para estar a la altura de las circunstancias de lo que cada cliente necesita, desea o requiere, toda la inversión hecha en el negocio corre el riesgo de perderse. Por eso, desarrollar a la gente en conocimiento, habilidades y actitudes es la mejor forma de cuidar la inversión realizada.
¿Cómo alcanzar un “cómo” satisfactorio?
El proceso de desarrollo de equipos de alto desempeño se basa en principios, procesos y herramientas. Los principios se apoyan en los fundamentos actuales del liderazgo. Si no se comprenden las nuevas tendencias es imposible la aplicación de un método que funcione adecuadamente. Saber que la gente no depende de uno, sino que uno depende de la gente para lograr los resultados que se plantea es uno de los ejes fundamentales.
Otro elemento esencial es el trato de igual a igual, que permita un tipo de colaboración horizontal para que las reuniones se transformen en un lugar donde cada problema se convierte en una oportunidad de mejora, donde se cambian métodos y rumbos, se desarrolla la responsabilidad individual y se eleva el nivel de compromiso.
Las herramientas que se necesitan para todo trabajo con personas son básicamente comunicacionales. La mayoría de las dificultades que todas las organizaciones tienen en sus equipos se funda en la falta de manejo adecuado de este tipo de herramientas. La comunicación es la base de toda interacción humana y, por ende, de cualquier proceso de cambio e influencia.
El saber entablar un diálogo productivo con cada integrante es un elemento básico que permite intercambiar distintos puntos de vista acerca del camino compartido.
Anclado en esos principios y herramientas se establece un proceso que se compone de:
- La instrumentación de un método de acompañamiento sostenible.
- La observación habitual del proceso de trabajo.
- Encontrar las brechas existentes entre el desempeño real y el deseado, mediante la utilización de un método estandarizado.
- La complementación con reuniones individuales programadas para encontrar las causas subyacentes de esas diferencias
- El acuerdo de alternativas de solución a esas brechas.
- La planificación y calendarización de las acciones pactadas.
- La generación de acuerdos de objetivos y espacios de seguimientos y acciones correctivas.
- Generar espacios de motivación, valoración y reconocimiento.
- Comprender y diagnosticar problemas de desempeño.
- Descubrir potenciales y desarrollar habilidades en los integrantes de un equipo.
- Detectar falta de conocimiento en ciertas tareas y brindar la información necesaria.
- Corregir desempeños insatisfactorios o por debajo de lo esperado.
- Diagnosticar dificultades en el comportamiento y revertirlas.
- Fomentar relaciones personales productivas y constructivas mediante una retroalimentación efectiva.
- Escuchar nuevas ideas y puntos de vista que pueden ser capitalizados.
- Alinear y estandarizar tareas que permitan hacer los desempeños predictibles.
- Alcanzar grandes metas de resultados cuantitativos y cualitativos.
