Ante escenarios competitivos y recesivos, los empresarios de gimnasios deben tener clara su lugar en el mercado, y las consecuencias que éste acarrea, o bien contar con la capacidad para crear un nuevo modelo que rompa con las reglas del juego. Si algo caracteriza al sector del fitness es su tremendo dinamismo en los últimos años, motivado por una serie de fenómenos auténticamente disruptivos, como han sido: - La permanente revolución tecnológica que vivimos. - Los profundos cambios de comportamiento de empresas y consumidores a partir de la crisis económica que comenzó en 2008. - La inestabilidad política. - La permanente entrada de nuevos competidores por expectativas de rentabilidad o por motivos puramente vocacionales. - La creación incesante de nuevos modelos de negocio, no sólo en cuanto a oferta de instalaciones, sino incluso en tipos de servicios, herramientas informáticas de todo tipo, equipamientos, etc. Este dinamismo sectorial ha descolocado a muchos competidores. Por los motivos referidos y, en especial, por el ajuste económico, muchas cuentas de explotación se han visto seriamente comprometidas en los últimos años. Como consecuencia de esto, los gerentes han tenido la necesidad de tomar decisiones de supervivencia que podrían tener un calado más profundo de lo que aparentan. En este sentido, decisiones sobre ajustes en costos, inversiones o precios, pueden modificar sustancialmente la percepción por parte de los clientes activos o potenciales respecto de la calidad del servicio y de la orientación del negocio. Por tanto, determinadas políticas orientadas a la supervivencia inmediata pueden entrañar importantes peligros de orden estratégico de cara a la sobrevivencia en el medio plazo. Algunos de estos peligros para las organizaciones deportivas incluyen:

• La estandarización de la oferta por parte de las instalaciones, hasta convertirse en commodities (productos indiferenciados) que sólo pueden competir en precio.
• Posicionarse en un grupo estratégico erróneo, en base a las características del centro y posibilidades de competir.
• El posicionamiento estratégico en un lugar donde no se cuenta con los recursos para dominar la posición.
• El intento de abarcar un target de clientes demasiado amplio como para contentarlos a todos o demasiado estrecho como para lograr un punto de equilibrio en número de clientes.
• La indefinición estratégica que impide que el target perciba las fortalezas reales del negocio y se identifique con su oferta.

De cara a evitar estos peligros, planteamos dos recomendaciones: Selección del grupo y subgrupo estratégico Dentro del sector, se han conformado una serie de grupos estratégicos, definidos por el tipo de clientela a la que están dirigidos y por las armas que utilizan para satisfacerla:

• Los centros low cost utilizan como argumento clave el bajo precio. Dentro de este segmento, se están gestando dos subgrupos: el low cost premium, que trata de aportar algún valor añadido adicional al bajo precio, y el ultra low cost, que presenta precios extremadamente bajos. De mayor crecimiento en los últimos años, empiezan a mostrar síntomas de estancamiento.
• Los centros mid-place, con un tamaño medio y una oferta, en muchos casos, tradicional y hasta desfasada. Son los que más están sufriendo el devenir del sector.
• Los centros premium, orientados al público dispuesto a pagar más por un servicio mejor. También cuentan con subgrupos, como los orientados a clase media, los muy exclusivos o los socio-deportivos. Este es el grupo más heterogéneo en cuanto a resultados, porque conviven clubes al borde de la extinción con otros que han sabido adaptarse y aguantar el chaparrón con excelentes resultados y proyección.
• Los estudios especializados o boutiques, que incluyen un sinfín de nuevos modelos de negocio (CrossFit, Pilates, ciclismo indoor, personal training, funcional, small groups, etc.). Este es el grupo con mayor crecimiento en la actualidad.

Obviamente, cada empresa del sector debe tener clara su ubicación dentro de uno de estos grupos y las consecuencias que ello acarrea o contar con la capacidad para crear un nuevo modelo que rompa con las reglas del juego. Definición coherente de la estrategia de posicionamiento Ya en los años 80, Michael Porter dejó claro que sólo existen tres tipos de estrategias genéricas: el liderazgo en costos que permite los precios más bajos del sector, la diferenciación competitiva o la especialización en nichos de mercado muy específicos. Lógicamente, en un sector local, alguno de los competidores –merced a sus economías de escala o alguna otra ventaja competitiva en costos– optará por el liderazgo basado en precios bajos. Pero una sola marca podrá distinguirse. Los demás operadores deben tener medianamente claro que su supervivencia pasará por tener la capacidad de diferenciarse a partir de valores añadidos que resulten atractivos para el mercado. Por tanto, aún cuando los precios deben estar ubicados en una franja a la que los potenciales clientes tengan acceso, el valor de la cuota sólo debe ser el principal argumento de venta para la marca líder en precios. El resto de los competidores deberán centrarse en la percepción de valor de sus propuestas. En relación con esto último, existe un nexo entre un precio elevado y una percepción de valor elevada y viceversa. Por tanto, cabe reflexionar sobre la coherencia de todos los factores que afectan al posicionamiento del negocio como: calidad de las instalaciones y equipamientos, de los servicios prestados y de las comunicaciones realizadas al mercado, así como qué mensaje estamos transmitiendo a nuestros potenciales clientes con nuestra fijación de precios.