La otra cara de la moneda

Solemos catalogar con la etiqueta de “premium” a aquellos gimnasios cuya cuota mensual estándar se sitúa sustancialmente por encima de la media del mercado, que son vanguardistas en materia de servicios y cuyo nombre es sinónimo de lujo y exclusividad. Un gimnasio premium se comporta de forma muy diferente a lo establecido y parametrizable en el grueso del sector del fitness. Y, como tal, exige adaptar el modelo de dirección, estrategia y operación a la realidad con la que éste convive. Existen una serie de indicadores clave, compartidos por la mayoría de los gimnasios del mercado, que en los centros premium son diferentes, cuantitativa y cualitativamente: Socios – Abonados – Clientes: Hay términos que en este tipo de empresas simplemente no encajan, suenan mal. Hablar de retención en gimnasios premium es casi una incongruencia, así como el término abonados. Resulta más adecuado y alineado con su posicionamiento hablar de clientes, entre los cuales, la pertenencia deviene un elemento determinante de la fidelización. Aquí, el concepto de “Club” toma su mayor dimensión. Captación – Venta – Referencia: Las diferencias no sólo semánticas. En uno de los aspectos en los que un gimnasio premium se diferencia del resto es en la venta de cuotas, la malsonante “captación”. Aquí, los ratios de conversión (de visitantes a clientes) son mucho más elevados que los de sus supuestos competidores. Porque responden al verdadero interés e ilusión que tiene la persona que quiere formar parte de un centro elitista, cuyo precio ya conoce y está dispuesta a pagar por y para pertenecer a un colectivo más exclusivo, bajo una marca de prestigio, donde el acento está puesto en lo relacional. Por eso, los nuevos clientes vienen mayoritariamente referenciados por los actuales, o bien, regresan al gimnasio tras un periodo de descanso. Masificación – Exclusividad – Lujo: El concepto premium connota “exclusividad” y “lujo”. Pero el lujo no solo se refiere al disfrute de espacios bonitos y amplios, con materiales de calidad. Lujo también significa poder tomar una clase dirigida con un número reducido de participantes. Lujo es tener a disposición una oferta de actividades muy superior a la que podría ofrecer un gimnasio del segmento medio. Por eso, en gimnasios premium los ratios de ocupación son más bajos y la asistencia media es más homogénea. Retención – Fidelización – Pertenencia: Los gimnasios premium arrojan cifras parecidas al resto de operadores en cuanto a la deserción de clientes en los primeros tres meses (la rotación es alta). Además de diversidad en la oferta, el nuevo cliente de un centro premium espera cumplir con sus elevadas expectativas, que fueron fijadas con relación al precio que pagó, y a su vez busca integrarse socialmente con el resto de los clientes del gimnasio. SVA – Ingresos Atípicos – Pertenencia: Hablando de Servicios de Valor Añadido – SVA- como el entrenamiento personal, el gabinete de estética, la fisioterapia, el restaurante o la peluquería, el cliente de estos centros tiende al “uso y disfrute” de esos servicios, cerrando así el conocido círculo de la fidelización: a mayor gasto “en atípicos”, mayor pertenencia. Espacios – Posicionamiento – Mercado: Lujo también es espacio y por ende tamaño y ello obliga a soportar proporcionalmente grandes costos estructurales: espacio, calidad y cantidad. Para ello, se necesita un volumen de clientes significativo, con una elevada renta per cápita. De modo que el porcentaje de población que nos puede brindar ese segmento de mercado se limita principalmente a las grandes ciudades.

Por qué contar con una estrategia competitiva

Cualquier empresa debe definir objetivo generales y, posteriormente, explicitar la fórmula con la que planea lograrlos, superando a su competencia. Muchos negocios nunca llegarán a ser rentables porque fallan en el pilar básico del éxito: la Estrategia Competitiva. De hecho, en mi experiencia como consultor veo negocios que fueron concebidos para entornos sin competencia o con competencia muy baja y que, posteriormente, como no podía ser de otra manera, han recibido una competencia que les ha des-posicionado y complicado enormemente la viabilidad. La Estrategia Competitiva se define como la fijación de unos objetivos generales y la fórmula que se va a utilizar para lograrlos superando o sorteando a la competencia. Estos objetivos, por lo general, estarán referidos a unos ratios de rentabilidad sobre la inversión, cash flow o número total de clientes y a la sucesión de objetivos menores que actuarán como KPI´s (Indicadores Clave) del Cuadro de Mandos. En cuanto a la fórmula, la cosa es más complicada… ¿Cuál debe ser el punto de partida? Contar con una ventaja competitiva sostenible. Ésta debe ser una cualidad o capacidad superior a la de nuestros competidores, capaz de generar beneficios económicos superiores y con la que vamos a poder contar por mucho tiempo, porque ya no existen las ventajas competitivas eternas. La ventaja competitiva puede derivar de unos costos unitarios más bajos, cuando contamos con:
  • Economías de escala de la empresa por contar con un gran número de sedes.
  • Economías de escala de gimnasio por ser éste de gran tamaño.
  • Poder de negociación con proveedores y clientes por el volumen de negocio manejado.
  • Acceso preferente a la administración con subvenciones o ventajas fiscales o de inversión.
El competidor que cuenta con los costos unitarios más bajos en un área geográfica determinada adoptará esta ventaja competitiva y a partir de la misma desarrollará su estrategia, pero todos los demás competidores en esa área deberán optar por contar con otro tipo de ventaja competitiva basada en la Diferenciación:
  • Lograr una marca más reconocida y valorada.
  • Contar con alguna tecnología superior de cara a los procesos o servicios.
  • Desarrollar un marketing más eficaz en lograr potenciales clientes y conversiones en altas.
  • Contar con servicios únicos por su tipología.
  • Poseer una cultura corporativa de excelencia que sea percibida por el mercado como claramente superior.
Una vez definida la Ventaja Competitiva, habrá que desarrollar a partir de ella y de forma coherente con la misma el Posicionamiento Estratégico de la empresa:
  • Es el lugar que nuestro servicio ocupa en la mente de los posibles clientes.
  • El concepto que tienen de nosotros.
  • El atributo por el que se nos conoce.
El tercer paso, será plasmar la denominada Propuesta Única de Venta (PUV) que habrá de ser una frase, a utilizar en nuestras comunicaciones de marketing, que resuma nuestro posicionamiento y el motivo por el que debemos ser elegidos por nuestros potenciales clientes, por ejemplo: “Con nosotros bajarás de peso porque somos los mejores especialistas en entrenamiento metabólico”. A partir de este punto, habrá que desarrollar un Plan de Implementación de la Estrategia, pero ese ya es tema para otro artículo.

Las 4 palancas del crecimiento

Generar mayor flujo de averiguadores, mejorar la tasa de conversión de ventas, fijar medidas económicas de retención e incrementar el ratio de fidelización de clientes. El objetivo número uno de toda empresa es maximizar su beneficio neto. Esta cifra es la resultante de restar los gastos de los ingresos. En determinados sectores, como el industrial o el comercio minorista, el control del gasto variable cuenta con gran protagonismo de cara a ese beneficio. Sin embargo, el sector de gimnasios se caracteriza por contar con unos costos fijos proporcionalmente muy elevados. Dada esta característica, una vez que la facturación supera el elevado Punto de Equilibrio (en inglés Breakeven Point), la mayoría de los ingresos se convierten en beneficio neto. Por tanto, la clave es subir la facturación. A su vez, la facturación (volumen total de ingresos) se nutre fundamentalmente de los ingresos por cuotas y estos son la resultante de multiplicar el ticket medio (ingreso por cuota/cliente promedio) por el número de clientes. Obviamente, a mayor ticket medio, menos clientes necesitamos para alcanzar el Punto de Equilibrio. En base a lo expuesto, la mayoría de operadores buscará maximizar su número de clientes hasta aproximarlo al límite de la capacidad (el ratio cliente/m2 será una variable dependiente del grado de calidad que se pretenda ofrecer). El logro de este objetivo dependerá de: a) la capacidad de captación de clientes y b) la de retención de estos. A) La capacidad de captación está apoyada en dos pilares que van a ser las dos primeras palancas de crecimiento: 1) La generación de clientes potenciales mediante el marketing. Los gimnasios con excelente ubicación y características edilicias pueden alcanzar hasta un 70% de la captación de potenciales por la vía walk-ins, que son interesados que entran espontáneamente a averiguar-. Igualmente, contar con una marca muy reconocida o con gran presupuesto para publicidad on y offline, impulsarán este tipo de visitas. Mi recomendación para aquellos gimnasios que no cuentan con estas ventajas es que inviertan en acciones de tipo member get member- o sea la obtención de referidos a partir de los propios clientes-, convenios corporativos y Digital Marketing, que es la opción con menor costo y más rápido crecimiento. 2) El cierre de ventas con los averiguadores que nos visitan. Obviamente, a mayor número de visitantes/averiguadores logrados con el marketing, mayores chances de nuevas altas. Pero si nuestro ratio de conversión de visitantes en altas es inferior al 70%, estamos desaprovechando mucho del trabajo de marketing y de nuestro potencial de crecimiento. Por eso, resulta fundamental medir esta variable y conocer qué porcentaje de las personas que se interesan por nuestro gimnasio se convierten en clientes. Si este porcentaje fuese superior al 70%, podemos intentar mejorarlo hasta el 80% (en este aspecto influye sobre manera lograr muchos cierres en el día de la visita). Pero sobre todo debemos apostar por aumentar el número de interesados con acciones proactivas de marketing. Si, por el contrario, la conversión es inferior al 70%, el mayor potencial de crecimiento está en mejorar nuestro procedimiento comercial de cierre de ventas (neuroventas, presentación de precios y aceleradores de cierre). B) La capacidad de retención se sustenta en las otras dos palancas del crecimiento: 3) Las medidas económicas de retención. En nuestro sector aún no se ha logrado desarrollar un sistema de conversión en adeptos al ejercicio físico de personas con motivación extrínseca -el 70% de la población, que no cuenta con el hábito del entrenamiento- que mantenga en el gimnasio por más de tres meses a más de un 50% de nuevos inscritos con estas características. Ese ratio de retención solo se logra –al menos por ahora- con medidas de tipo económico como: el cobro de matrículas/cuotas de inscripción (a mayor barrera de entrada mayor barrera de salida), los descuentos por continuidad, las cuotas o programas de larga duración, la domiciliación bancaria/cargos recurrentes automatizados en tarjeta de crédito o contratos que penalizan la deserción temprana. Estas medidas, bien aplicadas, funcionan y tienen una gran repercusión en la cuenta de resultados. Pensar que, en gimnasios con alto volumen de usuarios (por encima de 1.000 activos/mes) sin entrenamientos personales o algún tipo de seguimiento personalizado para todos, se puedan lograr altas cifras de fidelización, es una ingenuidad. 4) La fidelización de clientes. Lograr este objetivo está vinculado con cumplir ciertos estándares de calidad en el gimnasio que satisfagan las expectativas de los usuarios. No obstante, la realidad es que la mayoría de bajas no se produce por insatisfacción con las instalaciones/servicios, sino por el literal “no tengo tiempo”, cuyo verdadero significado es “no estoy lo suficientemente motivado como para que esto sea una de mis prioridades”. Tal como ya hemos indicado, las personas de motivación extrínseca, si no se enganchan con el ejercicio físico antes de los tres meses, abandonarán el gimnasio con alguna excusa brindada por un subconsciente al que no le apetece estar sudando más de la cuenta… Lo que puede mitigar este problema son los programas orientados a la adquisición y disfrute del hábito del entrenamiento. Si tu gimnasio cuenta con un ratio promedio de retención de un mes respecto al siguiente inferior al 90% (tienes más de 100 bajas promedio/mes con un promedio de 1.000 clientes activos), deberías revisar tus medidas económicas de retención y plantearte un programa de fidelización como los mencionados, salvo que tus precios sean demasiado bajos para asumir este gasto y tengas que optar por subir tu flujo de potenciales clientes mediante acciones de marketing para compensar tu baja retención. Si ya cuentas con un ratio de retención superior al 95%, debes asumir que va a ser muy difícil de mejorar y probablemente antieconómico, porque existe un % de bajas por causas inevitables como problemas de salud o traslados geográficos. Por lo tanto, en este caso deberías tratar de crecer con más altas mejorando tu conversión de visitantes en socios (si este ratio fuese inferior al 70%) o inyectando flujo de visitantes con las ya mencionadas acciones de marketing.

Los gimnasios se convirtieron en carnicerías

Les juro que tuve muchas dudas sobre si la conclusión que voy a presentarles en este artículo está basada en una acertada lectura de los hechos o si, por el contrario, es fruto de los efectos de mi avanzada edad y mi acentuado conservadurismo. Pero aun así decidí avanzar con este texto y lamento la mala suerte de quienes están a punto de leerlo. Un gimnasio debería ser un espacio que ofrece las mejores condiciones para ayudar a las personas a relacionarse con el ejercicio físico de forma duradera, agradable y eficiente, en búsqueda de sus objetivos biopsicosociales. Intentando llegar a ese ideal desarrollamos equipamientos y métodos de entrenamiento más adaptados al consumidor moderno. La arquitectura, el diseño y una ambientación acogedora se transformaron en requisitos básicos al montar un gimnasio. Profesionalizamos la gestión, las ventas, el marketing y hasta la forma de cobrar. Creamos bares saludables, añadimos tiendas de ropa, pusimos wi-fi, ventilación “ecológica” y también sumamos apps de entrenamiento y clases virtuales. Todo hoy en un gimnasio tiene una impronta más comercial, todo sucede más rápido y es más disruptivo, pero también es más INEFICIENTE. Porque tenemos de todo para nuestros clientes, menos RESULTADOS. Recuerden el comienzo de este texto: la experiencia del socio/alumno en el gimnasio debe ser duradera, agradable y eficiente. Cada vez que aparece un nuevo estudio que demuestra algún avance en el conocimiento sobre el metabolismo corporal durante el ejercicio, nace un nuevo programa de entrenamiento. De este modo, lo que debería complementar la EVOLUCIÓN de la relación de las personas con el ejercicio físico, se transforma en una nueva REVOLUCIÓN. La hora del HIIT Hay quienes dicen que siempre fue así, ya lo sé, es verdad. Pero ahora todo sucede más rápido y los clientes están desesperados. El nivel de ansiedad de las personas por intentar combatir los terribles males causados por el fácil acceso a la comida y a las comodidades, alimenta un mercado cobarde e irresponsable de oferta de milagros y fórmulas mágicas. Anotarse en un gimnasio para aplacar la culpa o intentar desesperadamente revertir en una hora los abusos de las otras 23 horas, se puso de moda y muchas personas, de hecho, creen que con sólo inscribirse alcanza para lograr ese objetivo. Y gran parte de los gimnasios aprovecha ese furor descontrolado para lucrar con la culpa que sienten los consumidores. Justamente en este punto la arquitectura, la ambientación, el diseño, la iluminación, los equipamientos, los nuevos programas y el marketing son herramientas poderosas que hacen una gran contribución para que las personas se sientan bien dentro de un gimnasio. Pero me pregunto: ¿Para qué queremos que se sientan bien estando en un gimnasio? Los resultados Y claro, un gimnasio debe ofrecer las mejores condiciones para que las personas persistan en la búsqueda de resultados. Porque estos solo aparecen con empeño, con regularidad, con una buena interdependencia entre volumen e intensidad de entrenamiento, rompiendo la homeostasis, con el aumento de la resistencia psicológica al esfuerzo, etc. Pero además de beneficios biológicos, algunas personas buscan otros beneficios como los sociales y los psicológicos. Y estos solo aparecen frecuentando regularmente el gimnasio. Pero si el aspecto social es el más importante para esos clientes, que no quieren esforzase, quizás debamos recomendarles ir a un bar. Aunque ya muchos gimnasios parecen bares. Todo bien, un gimnasio debe ser acogedor, bonito y agradable, pero sobre todo debe cumplir su papel principal y entregar resultados. Y es más, debe hacerlo de forma saludable. Y digo esto porque muchos gimnasios para entregar resultados someten a sus clientes a esfuerzos inadecuados para sus antecedentes motores y metabólicos. Un ejemplo reciente de esto es CrossFit, una actividad excelente para quien logra sobrevivir a sus clases. CrossFit es un deporte (y el deporte no es salud), que pretende ser una opción saludable para la población. Pero no lo es y, en mi opinión, junto con los dueños de los boxes, los únicos ganando dinero con CrossFit son los médicos y los fisioterapeutas. Objetivo “adelgazar” Yo mismo desarrollé un programa de adelgazamiento de 12 semanas de duración. Me parece una alternativa apropiada para quienes sufren exceso de peso y no logran librarse por su cuenta de ese sentimiento. Con acompañamiento de nutricionistas, con apoyo motivacional y con un profesor orientando al socio, este programa procura que las personas aprendan a realizar los cambios alimentarios necesarios y a convivir con el ejercicio. El otro día escuché a un experto en ventas diciendo que este tipo de programas debería tener 8 semanas de duración, ya que los clientes piden y quieren resultados en menor tiempo. ¿Es verdad? Entonces hagamos programas de solo un día o, mejor, de 21 días, como está de moda, y aceptemos que nuestros clientes se “auto-mediquen” para obtener resultados en menor tiempo, aunque ello tenga después un efecto rebote terrible. - “Ah! Pero cuando eso sucede yo le vendo otro programa y gano más dinero”, pueden decir algunos. Y de eso justamente estoy hablando. Los gimnasios se convirtieron en carnicerías. Porque en la búsqueda de atender a personas desesperadas, los profesores dejaron de enseñar y de intentar al menos explicarle al consumidor cómo son las cosas. Los gimnasios desistieron de la idea de influenciar a sus clientes, de inspirarlos y seducirlos para realizar los cambios necesarios en sus estilos de vida. Los gimnasios dejaron de hacer evaluaciones físicas y, principalmente, dejaron de pedirles CALMA. Y muchas veces, en su desesperación, por ignorancia o mala fe, apuestan a que Zumba es ideal para adelgazar. Y Zumba es sensacional, es una clase fantástica para atraer y fidelizar clientes. Es divertida, dinámica, aglutinadora de personas, y trae muchos beneficios desde lo social y psicológico, pero por sí sola no adelgaza y hasta puede engordar. Una disciplina así, con una audiencia fiel, debe ser usada como cebo para explicarles a los socios cómo funciona su metabolismo. Pero no es solo Zumba, hay muchas personas corriendo como locas en las cintas, saltando en trampolines y en steps, o pedaleando en bicicletas con la expectativa de adelgazar. Y antes de los fanáticos de estas disciplinas me manden al carajo, noten que estoy hablando específicamente de adelgazar y no de otros beneficios que esas clases pueden ofrecer. ¿Y por qué hablo tanto de adelgazar? Sencillamente por el 82% de la gente tiene ese objetivo cuando se inscribe en un gimnasio. Y los gimnasios se convirtieron en carnicerías en las que las clases, en lugar de ser hechas por personas, son hechas por cuerpos. En este contexto, yo creo que la “salvación” está en los profesores, en los buenos profesores. Me refiero a esos profesores que empezamos a perder en la carrera de personal trainer allá por el año 1995. Fue en esa época cuando los buenos profesores, cansados de ganar poco dinero, decidieron dedicarse al entrenamiento personalizado. ¿Y por qué no ganaban bien? Porque ya en aquel entonces en los gimnasios éramos ineficientes en el trato con los alumnos, porque desconocimiento de las variables comportamentales de las personas. En consecuencia, las finanzas de los gimnasios eran y son aún hoy horribles, no hay dinero suficiente. Tuvimos la oportunidad de comenzar estudios en esas áreas en aquel periodo, pero no lo hicimos. Y las ansías por encontrar respuestas financieras hicieron que los mejores, inconscientemente, eligiesen el camino más “fácil”. Y así los gimnasios perdimos la colaboración de todos los buenos profesores. A futuro Mi lectura es que el mercado se va a dividir en dos tipos de gimnasios. Por un lado, estarán los que apuestan a bajar precios y ganar con volúmenes de ventas enormes, sin importarles si sus clientes obtienen o no resultados. Y por otro, estarán los que ofrecen un servicio calificado para pequeños grupos, por un precio alto, y con foco en los resultados. La masa va a perder, la población va a perder, la actividad física va a perder. He presentado estas ideas en mis conferencias generando, obviamente, reacciones diversas: desde un odio absoluto hasta el desprecio. Pero lo que más ha llamado mi atención es la cantidad cada vez mayor de dueños de gimnasios que están de acuerdo con lo que digo, que sufren por eso y que desearían que las cosas fueran diferentes. Pero no saben cómo, no ven la salida, y algunos hasta se sienten aliviados al encontrar a alguien que piensa como ellos, que comparte el sentimiento de haber dejado escondido en algún remoto cajón el deseo de entregar a sus alumnos los resultados que ellos buscan. Algunos dicen que, por no encontrar salida, se agarran de ZUMBA o de CrossFitness – que es el nombre poco elegante que varios gimnasios adoptan para copiar al original- para atraer más clientes y venderles a cualquier precio para compensar sus pérdidas. Muchos dicen que no querían hacer esto, pero no encuentran el camino para brindar resultados. Y cuando yo los provoco y los desafío a adoptar el lema #migimnasioentregaresultados, todos adhieren y, por un instante, se sienten confortados, esperanzados y felices. Pero es cierto también que al volver a la realidad del día a día, toda esta inspiración se pierde y sus gimnasios se transforman en carnicerías. Por eso, BUENOS PROFESORES, llegó su hora. - ¡Opa! ¿Va a aumentar el valor de la hora de mi clase? Jejeje… Los que pensaron eso no son realmente buenos profesores. El mundo de los gimnasios necesita de los profesores. Necesita de aquellos que no aceptan que su alumno vaya poco a entrenar, aquellos que creen que su alumno debe saber qué es un carbohidrato de cadena larga, aquellos que saben que hablar de súper-compensación va a ayudar a sus alumnos a entender el porqué de las cosas. Necesitamos de esos profesores que observan más, que preguntan más, que no aceptan que la educación física sea parte de ese circo de horrores en el que hemos transformado a los gimnasios. Nosotros dimos lugar para que surgieran esas aberraciones, esas masacres de gasto calórico a cualquier precio, esos programas con números mágicos -48, 24, 7-  y toda la mierda que hay dando vueltas. Así que somos nosotros los que debemos revertir esto. ¿Se animan? Si no lo hacemos, si no empezamos ahora, corremos todos el riesgo de tener que cambiar nuestro short y el cronómetro por un delantal y una cuchilla bien afilada.

El negocio de los gimnasios ya no es vender ejercicio

En la era de los gimnasios low cost, el foco está puesto en la venta de accesos a una sala de ejercicios, sin importar si el cliente obtiene o no los resultados prometidos en la venta. El negocio de los gimnasios pasó de “la venta de los beneficios del ejercicio físico” a “la venta de accesos a una sala de ejercicios”. Es cada vez más frecuente ver a gimnasios tradicionales apostar a una fórmula mágica que automatice y agilice el proceso de ventas para lograr que los consumidores compren con mayor facilidad el acceso al ejercicio. La estrategia más común es bajar precios y lanzar una campaña de marketing digital. De forma cobarde e irresponsable, desde mi punto de vista, las empresas están permitiendo que lo que guíe su negocio sea exclusivamente la cantidad de clientes que compran el “acceso al ejercicio físico”. Y les digo que eso es comprensible. Porque obtener resultados consistentes del ejercicio físico exige que el practicante sea disciplinado, tenga un grado de motivación importante y, si quiere adelgazar, haga cambios en sus hábitos alimentarios. Cuando una persona coloca su cuerpo en el “stress” saludable del ejercicio físico, varias reacciones se producen: el cerebro encuentra muy extraños esos nuevos movimientos de su cuerpo y, sorprendentemente, empieza a enviar el mensaje “PARE”. Al ver que el cuerpo que él dirige está siendo exigido de forma no habitual, el cerebro dice: mantenga su reserva de energías, esos dolores pueden ser una señal de lesión, la temperatura corporal está aumentando, ¡pare! Tenga pereza, piense que tiene poco tiempo, que está lloviendo, etc. Una persona que quiere cambiar sus hábitos necesita mucha fuerza de voluntad, apoyo de un profesional y disciplina. Todo esto en el marco de una rutina diaria que contempla poco tiempo en la agenda, fácil acceso a alimentos de baja calidad y, tal vez el peor de todos los males, el stress. Realmente es un desafío lograr que una persona que se inscribe en un gimnasio supere esos obstáculos y, por tal motivo, muchas empresas decidieron desistir. Entonces esos gimnasios se enfocaron en la venta y no en la entrega de resultados. Cambiaron la estrategia y pasaron a apostar al volumen de ventas y ya no más a la calidad en la entrega de resultados. Estamos en un momento en que el mercado de gimnasios está muy parecido al de las empresas de telecomunicación que, con cara de piedra, provén un servicio de Internet de velocidad mucho más baja de la prometida a la hora de la compra. Hay que vender, vender y vender Todo comenzó a tornarse caótico cuando el ciudadano norteamericano notó que la lucha para lograr que las personas se relacionasen de manera adecuada con el ejercicio físico era poco fructífera. Entonces, decidió que el mejor camino sería apostar a la culpa que el común de la gente siente por no ejercitarse en lugar de apostar a la –hasta entonces- poco eficiente estrategia de mejorar los servicios y, por lo tanto, la entrega de resultados. En esa línea, algunos empresarios del sector mejoraron la infraestructura de sus gimnasios, pusieron a disposición de sus clientes una cantidad absurda de equipamientos, una linda decoración, amplios vestuarios, wi-fi, redujeron la cantidad de profesores y colocaron precios bien bajos, muy bajos. Para entender mejor este fenómeno, lo resumo así: Bajó mucho el costo operativo de los gimnasios (pocos empleados), colocaron mucho equipamiento y adoptaron una política de ventas con precios bajísimos. O sea, apostaron a la culpa que el consumidor siente, a la compra con los ojos y a un volumen absurdo de ventas. Y el milagro ocurrió: una fila de clientes en la puerta esperando para anotarse. Y la red creció y creció como crecen las flores en el campo y crece la furia por el lucro fácil. Habían creado el concepto de low cost, low price (costo bajo, precio bajo). ¡Felicitaciones para ellos! Ese modelo de negocio crece de forma exponencial basado en el principio de vender mucho y esperar que solamente –como máximo- 33% de los socios activos venga al gimnasio. Pero, ¿y el resto de los clientes? Bueno, la mayoría sigue pagando porque el precio es bajo, la modalidad de cobro es fácil así que el cliente no lo percibe entre sus gastos mensuales, las reglas para cancelar son un poco rígidas y, para cerrar la fórmula perfecta, la culpa hace que los clientes sigan pagando con la esperanza de retomar sus entrenamientos algún día. Éxito mundial. Tanto es así que algunos estudios muestran que el número de gimnasios que adoptan ese modelo crece vertiginosamente. ¡Es impresionante! Y usted podría preguntarme: ¿Pero, algún día las personas se van a cansar de eso? ¿No se van a dar cuenta de que de ese modo no van a alcanzar los deseados y necesarios beneficios de la práctica de ejercicio físico? Yo creo que sí, pero no sé cuándo. En Estados Unidos ya hay algunas señales de que el modelo está llegando a su techo de crecimiento, pero todavía tiene espacio para crecer. Lo peor de todo es que algunos (muchos) gimnasios, de golpe, fueron impactados de manera implacable, en el inicio por lo menos, cuando ese modelo llegó a sus mercados. Atónitos por la pérdida de alrededor de 30% de sus clientes cada vez que un low cost abría cerca, muchos gimnasios quedaron desorientados. Sucede que ellos todavía estaban en la batalla por intentar que las personas realmente se beneficiaran con el ejercicio físico. La competencia era baja y los precios de mercado ya estaban establecidos. Para muchos fue como salir corriendo a toda velocidad y de pronto encontrarse de frente con un muro de concreto. Varios de esos gimnasios sucumbieron o están hoy camino a su muerte porque cada trimestre “se comen una mano o un brazo para no morir de hambre” y bajan los precios, pero sin reducir sus costos ni mejorar su estructura. Ésa es una muerte anunciada. Y esto no es culpa de los gimnasios low cost, sino del mercado consumidor, inclemente, que no siente el dolor ni tiene piedad. El mercado actúa como una manada, con movimientos rápidos, en conjunto, aparentemente caótico y errático. Algunos dicen que el mercado es impredecible, otros dicen que era previsible y que las empresas no lograron leer los deseos de los consumidores. Independientemente de eso, el sector de gimnasios parece un campo de batalla algunas horas después de la contienda. Imaginen la escena: muchos cadáveres tirados por el piso, heridos arrastrándose, algunos por morir y un solo vencedor. Si algún dueño de gimnasio convencional aún no percibió que es mortalmente importante cambiar, le sugiero que lo haga. Es hora de salir del medio del tiroteo, porque están en el campo de batalla equivocado. - “Pero Almeris, ¡ese campo de batalla era nuestro!”. Exactamente, dicen bien, ERA de ustedes. Así son las guerras, de golpe ellos vienen y de forma inesperada nos arrebatan todo lo valioso que tenemos. Así son las guerras. Y ustedes necesitan ponerse en acción, necesitan cambiar. Y bajar los precios no está en la lista de cambios necesarios, porque si lo hacen, seguirán en el mismo campo de batalla. - “Ah!, puedo perder una batalla, pero no la guerra…” Sí, puede, ¿su nombre es David y planea vencer a Goliat? ¿O su nombre es Leónidas, el rey espartano de la película 300? Aun si lo fuera, hay muchas chances de que las historias de esos personajes sean un tanto fantasiosas. Así que le sugiero poner en este asunto más inteligencia que valentía. Es hora de cambiar. ¿Qué tal posicionar su gimnasio para ser más eficiente en la entrega de resultados? ¿Qué tal perfeccionar lo que usted siempre tuvo como principio: calidad en los resultados? ¿Qué tal revisar sus procesos internos? ¿Qué tal desarrollar sus productos actuales o implementar otros productos nuevos? ¿Qué tal mirar al mercado y, principalmente, a su empresa para verificar si lo que tiene en sus manos es lo que el consumidor quiere y necesita? ¿Qué tal admitir que una crisis de éstas puede ayudarlo a mejorar su empresa? ¿Qué tal comenzar a evaluar sus clases y su nivel de atención para verificar si los profesores están en sintonía con el propósito de su empresa o si tan sólo están haciendo lo que hacen en todos los lugares, sólo que ahora visten la remera de su gimnasio? ¿Qué tal dejar más claro el propósito de su empresa y dedicarse, junto a todo su equipo, a lograr un cambio efectivo en las vidas de sus clientes? ¿Qué tal darse cuenta que tienen una enorme oportunidad delante? A fin de cuentas, está todo el mercado caminando hacia el mismo lado y dejando el otro lado “vacío”. Entonces, que sea su gimnasio el que ocupe el lugar que “ellos” no quieren. Es hora de un replanteo. Éste es el momento de, lenta y diligentemente, apostar a atender menos clientes, entregar más resultados y, con un costo más bajo, cobrar un precio más alto. ¿Pero y la crisis? ¿Cobrar un precio más alto? El peor ciego es el que no quiere ver, ¿no? CrossFit, por ejemplo, cobra precios mucho más altos que usted y tiene un tercio de su inversión en equipamientos. Nosotros hemos llegado a vender programas de adelgazamiento y aumento de masa muscular por el precio de un plan anual, a pagar en tres cuotas. Es hora de buscar nuevos rumbos. El negocio de los low cost es maravilloso y aparentemente próspero. Y todo buen negocio abre ventanas para ser copiado o para que surjan otros modelos de negocio. Usted debe decidir si quiere seguir el camino de ellos o aprovechar la oportunidad que está surgiendo. Pero debe entender que el mercado en el que usted se encuentra hoy, se está terminando. - “Pero Almeris, necesito pagar mis cuentas, mi nómina de empleados, los impuestos… Tengo responsabilidades…”. Yo sé, no paso por alto nada de eso. Haga lo que sea preciso para mantenerse en pie. Pero no olvide que comerse la mano de alguien para no morir de hambre es una solución poco adecuada. Y puede que de aquí a un tiempo usted no tenga que preocuparse por las cuentas, la nómina de empleados ni los impuestos y otras responsabilidades, porque estará quebrado. Usted está en la típica situación de tener que cambiar un neumático con su coche andando. Así fue que nacieron los grandes genios, los héroes de la historia y los excelentes empresarios. Deje de quejarse y de bajar los precios de forma desordenada. Pida ayuda a alguien, a mí o a sus colegas del grupo de Whatsapp. Pero no se quede esperando que esto se acabe, porque lo único que acabará es su negocio.