La vez que trabajé con Bodytech —la cadena premium de referencia en Colombia, con presencia también en Chile— tuve una sensación que tardé un tiempo en saber nombrar.

El fitness latinoamericano de entonces me recordaba al español de varios años antes y, en mis trabajos más recientes en LATAM, vuelvo a sentir la misma sensación: mercados en crecimiento real, operadores con mucho músculo local, cultura del servicio genuina y una penetración todavía baja que hace que cualquier decisión razonable genere buenos resultados.

Es el tipo de entorno donde los errores estratégicos se perdonan porque la marea sube para todos. Hoy, mirando los datos de Smart Fit y el ritmo al que el low-cost está desplegándose en Colombia, México, Chile y Argentina, ese recuerdo se vuelve más preciso cada mes.

Y lo que me preocupa no es el crecimiento del gigante brasileño: es que la mayoría de los operadores medianos de la región siguen gestionando como si la marea fuera a seguir subiendo indefinidamente.

Los números que no mienten y los que engañan

Los titulares del sector son buenos. Muy buenos. Smart Fit cerró 2025 con 2.048 gimnasios en 15 países, un 20% más que el año anterior, con 465 unidades en México y 635 distribuidas entre Argentina, Chile, Colombia y otros mercados de la región —según los resultados publicados por la compañía en marzo de 2026—.

La penetración del fitness sigue siendo baja en comparación con mercados más maduros: en Colombia ronda el 4%, en México el 4,2%, en Chile el 5,3%, frente al 20-25% en zonas de Estados Unidos o el norte de Europa. Esa brecha se interpreta, con razón, como espacio de crecimiento. Y Smart Fit lo dice sin ambages: es precisamente ese argumento el que justifica abrir entre 20 y 30 nuevas unidades adicionales en Colombia solo en 2026.

Ahí está el número que sí dice la verdad, y también el que engaña. La penetración baja confirma que hay demanda sin capturar. Pero no dice quién la va a capturar ni en qué condiciones. Cuando el operador con mayor músculo financiero de toda América Latina decide que tu ciudad es su próximo objetivo, el crecimiento del mercado no te protege. Te expone. Porque ese operador no necesita robarle socios a nadie: le basta con instalarse en la manzana de al lado y capturar toda la demanda nueva a un precio que tú, estructuralmente, no puedes igualar.

La trampa del mejor momento

Trato continuamente con propietarios y directores de cadenas medianas en América Latina, y suele repetirse la misma respuesta cuando planteo la pregunta estratégica incómoda: ‘¿Cómo vas a diferenciarte cuando el low-cost llegue a tu zona?’ La respuesta más frecuente es alguna variante de: ‘Nosotros llevamos años en el mercado, tenemos socios fieles, nuestra propuesta es diferente o, incluso, la informalidad legal me da ventaja’. Y tienen razón. Pero esa razón no es suficiente.

España enseña algo que cuesta mucho aceptar: la mayoría de los operadores medianos que sufrieron más con la irrupción del low-cost no estaban en sus peores años. Estaban en los mejores. Tenían bases de socios sólidas, equipos consolidados, instalaciones en buen estado. Precisamente por eso no sintieron la urgencia de reposicionarse. El crecimiento del mercado les daba margen, y ese margen anestesió la toma de decisiones estratégicas en el único momento en que esas decisiones son gratuitas: antes de que la presión llegue.

Michael Porter identificó hace más de cuatro décadas la trampa en la que caen los negocios que no eligen con claridad su posición competitiva: quedan ‘atrapados en el medio’, sin la eficiencia estructural del líder en costos ni la razón de preferencia inequívoca del que se ha diferenciado (Competitive Strategy, Free Press, 1980).

En un mercado en crecimiento esa posición es sostenible. En un mercado en consolidación es la más vulnerable de todas. Y la consolidación en el fitness latinoamericano no es una hipótesis: es un proceso en marcha.

Lo que España vivió, lo que Latam tiene distinto

La transferencia de aprendizaje entre mercados solo funciona si se hace con honestidad sobre las diferencias. El fitness latinoamericano no es el español de hace diez años con otro acento. Hay variables estructurales que cambian el diagnóstico y, por tanto, también la solución.

La más relevante es la informalidad. Una proporción significativa del sector en Colombia, México y Argentina opera con estructuras de gestión poco profesionalizadas, sin datos fiables sobre tasas de abandono, sin cálculo del costo de captación y sin procesos de cobro o comerciales sistematizados.

En España esa informalidad era menor cuando llegó el low-cost, y aun así el impacto fue severo. En Latam, la informalidad amplifica la vulnerabilidad porque hace imposible tomar decisiones estratégicas basadas en la realidad del negocio: sin datos, solo queda la intuición. Y la intuición no es suficiente cuando el competidor de enfrente tiene algoritmos.

La segunda diferencia es la profundidad de la cultura fitness. En Chile y en las grandes urbes de Colombia y México hay ya una base de usuarios con criterio, capaces de distinguir entre un servicio de valor real y uno que vende forma sin fondo. Eso es una oportunidad enorme para el operador que construye su propuesta sobre resultados reales y metodología sólida.

Pero también hay una tendencia creciente a confundir fitness con wellness estético: instalaciones atractivas, iluminación cuidada, playlist perfecta y poco más. Ese modelo no fideliza. Entretiene. Y el entretenimiento tiene competencia en todas partes.

El núcleo de este negocio —en Latinoamérica como en Europa— no es el ocio. Es la transformación real de las personas que cruzan la puerta. Cambios medibles en hábitos, salud, en composición corporal, en capacidad funcional. Eso requiere metodología, progresión, seguimiento y competencia técnica basada en las ciencias de la actividad física.

El operador que construye su diferenciación sobre esa base tiene algo que el low-cost no puede imitar, porque su modelo operativo no está diseñado para entregarlo. El que construye su diferenciación sobre la estética del local está compitiendo en el único terreno donde Smart Fit tiene más presupuesto que él.

Tres decisiones antes de que el juego cambie

Primera: elegir con precisión a quién sirves

La decisión más estratégica que puede tomar un operador mediano no es qué servicios ofrecer. Es a quién ofrecer esos servicios, y con igual claridad, a quién no. Clayton Christensen desarrolló este principio bajo el concepto de Jobs to Be Done (Competing Against Luck, Harper Business, 2016): las personas no contratan un gimnasio, contratan una solución para un problema concreto.

El operador que entiende ese problema con precisión quirúrgica —y construye toda su propuesta alrededor de él— tiene una ventaja que no se replica con más maquinaria ni con mejores instalaciones. W. Chan Kim y Renée Mauborgne añaden la clave táctica: diferenciarse de verdad implica elegir conscientemente qué fronteras del mercado reconstruir y cuáles abandonar (Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review Press, 2005).

Renunciar al cliente que decide por precio no es una derrota. Es la condición necesaria para ser irreemplazable para el que decide por otra cosa.

Segunda: construir una propuesta de valor que el mercado perciba, no solo que el operador describa

La brecha entre lo que un centro deportivo ofrece objetivamente y lo que su mercado percibe que ofrece es uno de los problemas más costosos y menos visibles del sector. Y en América Latina, donde la cultura del dato aplicado al marketing es todavía incipiente, esa brecha suele ser especialmente ancha.

Las herramientas del neuromarketing tienen una aplicación directa aquí. La forma en que se presenta un centro en el primer contacto digital, el recorrido sensorial de la primera visita, el lenguaje con el que se articula la promesa de transformación: todos estos elementos activan respuestas emocionales y cognitivas que determinan la decisión de compra mucho antes de que intervenga el razonamiento consciente.

Daniel Kahneman demostró que las decisiones de compra se toman fundamentalmente desde el sistema cognitivo rápido —intuitivo, emocional, asociativo— y solo se racionalizan a posteriori (Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus and Giroux, 2011). Un gimnasio que trabaja su propuesta de valor desde esa comprensión no vende más caro lo mismo que el low-cost. Construye una experiencia que el cliente valora en un plano previo al precio. Y ese valor percibido es el único argumento que neutraliza la guerra de cuotas de forma duradera.

Tercera: medir lo que determina la supervivencia

En mercados con informalidad estructural, el primer paso hacia la profesionalización no es la tecnología ni el marketing: es la medición. Específicamente, hay un indicador que separa a los modelos sostenibles de los que crecen en socios pero se descapitalizan en retención: el Valor de Vida del Cliente —Life Time Value, o LTV—. Cuánto ingresa un socio durante toda su relación con el centro, descontado el costo de haberlo captado y retenido.

Un operador con 500 socios y un LTV alto tiene un negocio estructuralmente más sólido que uno con 800 socios y una tasa de abandono que obliga a reponer la mitad de la base cada año. La diferencia no es visible en el número de membresías activas. Es visible en el margen, en la previsibilidad de los ingresos y en la capacidad de inversión a largo plazo.

Los operadores que han hecho ese cálculo descubren, casi siempre, que la inversión más rentable no es captar más socios nuevos: es retener mejor a los que ya tienen. Y retener no es aplicar descuentos. Es entregar resultados reales con la consistencia suficiente para que el socio no necesite buscar alternativas. Más sobre cómo mejorar este indicador en nuestra consultoría para centros deportivos.

La señal que el propio Smart Fit ya está enviando

Hay un dato reciente que merece más atención de la que está recibiendo. Smart Fit —el mismo operador que lidera la expansión del low-cost en América Latina— está moviendo ficha hacia el segmento premium con su marca Bio Ritmo: aperturas en Perú, Chile y planes confirmados para Argentina, Colombia y otros mercados.

La propia compañía lo explica sin ambigüedades: ‘el mercado low cost se vuelve cada vez más competido y sensible al precio, mientras que los modelos de mayor valor agregado permiten elevar el ingreso promedio por cliente y fortalecer la estabilidad financiera’. (Bloomberg Línea / DF Sud, febrero-marzo 2026)

Cuando el líder del bajo costo latinoamericano empieza a moverse hacia arriba, la señal es inequívoca: sabe que el espacio que está dejando libre en el segmento medio no va a quedarse vacío mucho tiempo. La pregunta para el operador de gimnasio que lee estas líneas no es si eso va a ocurrir. Es si cuando ocurra va a estar posicionado con claridad suficiente para no quedar aplastado entre dos fuegos.

España tardó en leer ese manual. América Latina todavía puede leerlo a tiempo. Pero la ventana no es indefinida. Los operadores que están tomando hoy las decisiones correctas no lo hacen porque tengan más recursos que sus competidores.

Lo hacen porque tienen una visión del negocio que va más allá del mes que viene, y porque en algún momento alguien les ayudó a ver su propia operación desde fuera, sin los filtros del día a día. Ese es, precisamente, el momento en que las decisiones estratégicas dejan de costar caro.

Referencias

Smart Fit / Infobae / EFE (marzo 2026). Resultados anuales 2025 de Smart Fit.

Bloomberg Línea (febrero 2026). Smart Fit expandirá gimnasios de lujo en Latinoamérica.

DF Sud / Franquimedia (febrero-marzo 2026). Smart Fit acelera su expansión con Bio Ritmo.

Mercado Fitness (2024). Radiografías del sector de clubes, gimnasios y estudios: Argentina, Colombia, Chile, México.

Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy. Free Press.

Kim, W. C. & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. Harvard Business Review Press.

Christensen, C. M. (2016). Competing Against Luck. Harper Business.

Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.