La rentabilidad: ¿Una mera casualidad o una consecuencia de?
La rentabilidad aparece cuando la gestión tiene coherencia. Llega cuando todo lo demás está en su lugar y actúa en sinergia. En mis años de gestor, primero como gerente comercial y hoy como consultor, pude comprobar dos cosas:
La primera; cuando la operación domina al pensamiento estratégico —cuando se actúa sin planificación y se responde a los problemas del día a día sin ver el todo—, el éxito se vuelve casual.
La segunda: cuando se elige el camino más largo, más reflexivo, planificado y profesional, la rentabilidad deja de ser un golpe de suerte y se convierte en una consecuencia positiva.
Podemos entonces afirmar que la rentabilidad es el resultado de analizar, planificar y luego accionar, entendiendo que todos los procesos están relacionados: la variación en una variable impacta sobre otra o sobre el conjunto, tanto en sentido positivo como negativo.
Conceptos clave
Existen varios términos similares que a menudo se confunden, pero no significan lo mismo:
Utilidad simple: diferencia entre ingresos y egresos operativos de un período, expresada en dinero. Ejemplo: “Este mes tuvimos $700.000 pesos de utilidad.”
Rentabilidad simple: utilidad de un período en relación con los ingresos de ese mismo período, expresada en porcentaje. Ejemplo: “Este mes tuvimos una rentabilidad del 22%.”
Rentabilidad económica: incorpora, además, las amortizaciones de equipamientos o inmuebles, reflejando el rendimiento real del negocio considerando el desgaste de los activos.
Para fines de gestión práctica, tomaremos la rentabilidad simple, ya que funciona como un indicador esencial de gestión cotidiana, es fácil de calcular mes a mes, con la información disponible, y no depende de criterios contables o técnicos, aunque sabemos que el rendimiento real tiene más profundidad, esta medida es suficiente para tomar decisiones ágiles y fundamentadas.
La ecuación central
ㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤIngresos – Egresos
Rentabilidad simple = ———————————– = XY%
ㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤIngresos
Si buscamos una mayor rentabilidad, debemos ampliar la brecha entre ingresos y egresos, para hacerlo, primero analicemos los factores que influyen en cada uno.
Ingresos
Los ingresos se dividen en dos grandes grupos:
- Ingresos core: provienen del cobro de cuotas recurrentes, el corazón del negocio.
- Ingresos no core: resultan de actividades complementarias, como publicidad, alquiler de espacios, gastronomía, indumentaria, etc. Según el modelo, pueden representar hasta un 10% de la recaudación.
Ingresos core
Pueden incrementarse de dos maneras:
1. Mayor cantidad de clientes.
2. Mayor precio de cuota.
La cantidad de clientes depende de procesos como marketing, ventas, permanencia y bajas. Esta variable tiene un límite físico, determinado por la capacidad del centro (clientes por metro cuadrado):
Gimnasios tradicionales: entre 1,3 y 1,7 clientes/m²
Gimnasios low cost: entre 2,5 y 4,5 clientes/m²
Centros boutique: entre 0,8 y 1 cliente/m²
Superar estos valores puede saturar la operación y deteriorar la calidad de servicio, provocando bajas, por eso, este equilibrio debe gestionarse con criterio.
La segunda variable, el precio de la cuota, se relaciona con el branding, el valor agregado y la diferenciación del servicio, una gestión profesional de marca, políticas de precios dinámicos y propuestas únicas permiten elevar el valor percibido y, por lo tanto, el precio.
Ambas variables se influyen entre sí:
Cuando hay mucha demanda, se puede ajustar el precio para equilibrar la ocupación. Cuando la base de clientes disminuye, lo adecuado es mantener precios, revisar procedimientos de marketing y atención, y analizar las causas antes de tomar decisiones reactivas.
Egresos
Los egresos deben gestionarse con la misma atención, reducir gastos sin criterio puede parecer una solución rápida, pero si no se analizan en relación con los ingresos y el modelo de negocio, se pone en riesgo la estructura operativa. Cada cuenta de egresos debe tener una relación saludable con los ingresos, algunos parámetros orientativos para gimnasios tradicionales:
Concepto Ratio ideal sobre ingresos
Sueldos de profesores e instructores 20–22%
Sueldos del staff administrativo, ventas, limpieza 12–15%
Servicios (luz, gas, internet, etc.) 4,5–6,5%
Alquiler 12–15%
Mantenimiento e higiene 3,5%
Marketing 3%
Administrativos 2,5%
Capacitaciones 2%
Los impuestos varían según el régimen fiscal, en conjunto, el total de egresos debería ubicarse entre 65% y 75% de los ingresos, generando un margen de rentabilidad entre 25% y 35%, dependiendo del modelo y la zona de operación. Las inversiones deben analizarse por separado, ya que su impacto no se refleja en el mes en que se realiza el desembolso, sino en los períodos posteriores.
Mantener el orden permite:
• Determinar acciones específicas para optimizar la rentabilidad.
• Generar estadísticas comparables que alerten sobre desviaciones.
• Proyectar flujos de fondos con parámetros reales.
• Plantear objetivos de mediano y largo plazo.
• Medir mensualmente la salud económica del negocio.
Conclusión
La rentabilidad no se busca directamente, se construye a partir de decisiones coherentes y planificadas. Cuando la información se convierte en acción, la gestión gana claridad. Cuando cada proceso se alinea con el otro, la estructura se fortalece, cuando los egresos se adecuan a los ingresos con criterio, el resultado aparece como consecuencia natural.
Planificar con información, entender que todo está relacionado y actuar con profesionalismo convierte la rentabilidad en lo que debe ser: la consecuencia lógica de una gestión inteligente, consciente, planificada, gestionada y evolutiva.
