Conozca tres sistemas para obtener información sobre lo que ocurre en su gimnasio de forma directa y efectiva: checklist de servicios, role-play de procesos y managing by walking around.   “Un despacho es un sitio peligroso desde el que observar el mundo”.  John le Carré   El management de proximidad es un modelo de gestión empresarial basado en el contacto próximo y directo con los clientes y con el equipo de colaboradores. Para una empresa de servicios, como es un club de fitness, es un modelo muy adecuado ya que un negocio de este tipo no puede llevarse adelante desde un despacho. La mejor forma de saber lo que pasa en el gimnasio es estar en contacto con la realidad y obtener información de primera mano.   También es un sistema de control de calidad de todo lo que ocurre en el club: procesos, servicios, equipamiento, instalaciones, etc. Para que funcione como tal, es necesario colocar un elemento de control entre el producto o servicio y el cliente, para que este último no reciba algo defectuoso. Por ejemplo, en una cadena de montaje de televisores, al final de la misma se realiza una serie de comprobaciones para asegurarse de que cada TV funciona correctamente y puede ir a las tiendas para su venta al cliente.   El concepto es el mismo para un club de fitness, con la única diferencia que el control de calidad suele hacerse en el mismo momento que el cliente recibe el servicio.   A continuación proponemos tres estrategias que consideramos imprescindibles para el management de proximidad:

1. Checklist de servicios: se utiliza principalmente para comprobar cómo se imparte una actividad dirigida, una sesión de entrenamiento personal o pilates, o cómo actúa un instructor de sala de fitness o de piscina.

  Para llevarlo a cabo, es necesario en primer lugar definir ciertas cuestiones: qué entendemos por una buena clase de cycling y consensuarlo con todo el equipo, y lo mismo para el servicio que se brinda en la sala de fitness. A continuación se debe hacer un listado de todas aquellas acciones concretas que deberían darse en la sesión para obtener la calidad que deseamos. Por ejemplo: recibir y saludar a los clientes, dar orientaciones a un miembro nuevo, hacer correcciones individuales, utilizar el nombre de los socios, etc.   Esta lista de acciones concretas constituye el checklist a utilizar. A partir de aquí, se debe establecer un sistema para que periódicamente un observador entre en la sesión, rellene el checklist al final de la misma y brinde un feedback directo al instructor. La dirección general también debería participar como un observador más, ya que así conocerá de primera mano lo que ocurre en el club.   Este sistema ayuda a que todo el personal tenga muy presente cómo debe realizar su trabajo, permite unificar la forma de hacerlo y, por lo tanto, estandariza una buena prestación de servicio a los clientes.  

2. Role-play de procesos: existen algunos procesos que son clave en el funcionamiento del club: ventas, bajas o el de bienvenida a nuevos socios.

  Aunque se haya formado al equipo para que ejecute esos procesos correctamente, el desgaste del día a día hace que se olviden del mismo y acaben automatizando formas de actuar más cómodas y menos personalizadas, por lo que al final se pierde efectividad.   Los role-play sirven para mantener la tensión y asegurarse de que los procesos se realizan correctamente. A través de ellos, hay que ponerse en la piel de un cliente y pasar por el proceso siguiendo el rol de socio.   Pueden ser misteriosos, como cuando se hace pasar por cliente una persona a la que no conocen, y después del role-play nos brinda información sobre lo que ha ocurrido en el proceso. Ésta es la mejor forma de hacerlo porque el empleado no sabe que está siendo observado, y va a actuar tal y como lo haría en una situación normal. Es conveniente que la persona que hace de cliente tenga instrucciones previas sobre los aspectos que tiene que observar y sobre la forma en que debe actuar.   Cualquier trabajador del club también se puede poner en el rol de cliente, incluido el responsable de esa área y el director. El inconveniente de este sistema es que la persona sabe que la están evaluando, por lo que pondrá un esfuerzo extra por seguir el proceso establecido al pie de la letra.   Sin embargo, la realidad nos muestra que estos role-plays acaban siendo bastante parecidos a lo que en realidad ocurre con los clientes, por lo que son muy válidos y nos permiten recoger información de manera directa y brindar un feedback inmediato.  

3. Managing by walking around: este concepto fue introducido por Tom Peters y Robert Waterman en los años 80. En esa época ya se observaba que muchos directivos pasaban demasiado tiempo encerrados en sus despachos y se aislaban de sus trabajadores y de sus clientes.

  El managing by walking around (MBWA) apunta a que el principio básico de “ordeno y mando” ya no es efectivo en las empresas, y es necesario ver lo que realmente transpira la organización para identificar futuros problemas y oportunidades.   En una empresa de servicios como es un club de fitness, el MBWA es incluso más importante ya que allí mismo tenemos al trabajador y al cliente, y podemos observar el “momento de la verdad”. Es decir, cuando se presta el servicio, y esto nos da una gran cantidad de información que podemos utilizar para mejorar la competitividad del club.   La mejor forma de comprobar cómo funcionan las cosas es probándolas. El MBWA en un centro de fitness no se puede limitar a salir del despacho y pasearse por la instalación. Eso está bien pero no es suficiente, hay que probar las instalaciones como un usuario más entrenando en el club. En muchos gimnasios norteamericanos el equipo directivo entrena en las instalaciones, y lo hace dentro de su horario de trabajo ya que no es tiempo de ocio sino parte importante de sus tareas.   Entrenar en el club permite conocer el estado de las instalaciones y el equipamiento: duchas, climatización, equipos de fitness, actividades, etc. También se pueden detectar fallas de limpieza en zonas que no observaríamos si no nos ponemos en la piel del cliente. Al ejercitarnos en el club nos convertimos en miembros y analizamos todo lo que ocurre desde esa posición, y vivimos las sensaciones que experimenta el socio en nuestro centro. Al final, el éxito o fracaso del negocio depende mucho de esas sensaciones que provoca en sus clientes.   Existen otros sistemas para obtener información de lo que ocurre en el club, como pueden ser las encuestas de satisfacción, pero he querido resaltar los tres sistemas anteriores porque creo que son los métodos más directos y efectivos, y porque todavía hay muchos centros que no se apoyan en ellos para mejorar su modelo de gestión.