Ningún promotor firma un arrendamiento a diez o quince años sin haber encargado antes un proyecto a un arquitecto, y sin embargo son mayoría los que lo firman sin que nadie haya calculado cuántos hogares de su radio pueden pagar la cuota que su cuenta de explotación va a necesitar.

La asimetría llama la atención cuando uno se detiene en ella, porque el proyecto de arquitectura resuelve problemas que más adelante todavía admiten corrección con obra, mientras que un error en el cálculo de la demanda queda incorporado al negocio el día de la apertura y ya no se corrige: se paga, mes a mes, durante toda la vida del contrato.

En los proyectos que llegan a mi despacho antes de esa firma, el cuaderno de cifras casi siempre existe. Hay una proyección de altas, un ticket medio estimado, un punto muerto y un calendario de captación. Cuando pregunto de dónde salieron, la respuesta apunta a los intervinientes que rodean cualquier apertura: el franquiciador que enseñó el rendimiento medio de su red, el proveedor que dibujó el layout con su equipamiento dentro, el bróker que estimó el tránsito de la calle.

Todos ellos aportan información real y competente, y a ninguno le corresponde asumir el resultado económico del centro. Con esa advertencia basta. Lo que merece desarrollo es la otra mitad del asunto, que casi nunca se cuantifica: cuánto dinero se mueve, en una dirección y en la contraria, según se decida con esas cifras o con un análisis construido específicamente para decidir.

Un mercado con sesenta competidores y ningún hueco aparente

Este verano completamos el estudio de mercado de una apertura de gran formato en un área urbana densa. El encargo llegó con una conclusión ya instalada entre quienes rodeaban el proyecto: la renta media por hogar del barrio desaconsejaba cualquier cuota alta, de modo que el centro debía nacer en la banda económica para asegurar el volumen.

El área de influencia reunía unos 65.000 residentes y 27.500 hogares repartidos en cuarenta y una secciones censales. Entre la sección de menor renta y la de mayor renta del mismo perímetro, separadas por unos centenares de metros, la renta neta por hogar pasaba de menos de 30.000 dólares anuales a más de 75.000: una brecha de 2,6 veces dentro de un radio de kilómetro y medio. Sobre un territorio así, cualquier promedio produce una cifra que no describe a ningún vecino existente, y una decisión de precio tomada sobre ese promedio hereda el defecto entero.

Cuando en lugar de promediar se cuenta, sección a sección, cuántos hogares superan el umbral de renta que cada cuota exige, el mapa cambia de naturaleza. El 64 por ciento de los hogares del área podía asumir una cuota de 60 euros; el 41 por ciento llegaba a 90; el 35 por ciento seguía llegando a 100. La caída se suavizaba a partir de cierta banda, que es la firma estadística de una cola alta de renta relativamente ancha: superado determinado nivel, subir el precio deja de expulsar hogares en masa porque los que quedan pertenecen ya al tramo superior de la distribución.

El cruce con la oferta instalada terminó de dar la vuelta al planteamiento inicial. En el radio operaban sesenta centros deportivos, una densidad considerable, concentrados casi por completo en estudios de disciplina única y en los segmentos económico y medio, sin un solo operador premium. La consecuencia se leía en el propio modelo: la demanda ya satisfecha que había que descontar del mercado potencial pasaba de unas 1.665 personas en la banda de 60 dólares a poco más de 500 en la de 100. Un mercado que parecía saturado estaba, en el tramo solvente, prácticamente vacío.

W. Chan Kim y Renée Mauborgne describieron ese fenómeno con una precisión que el sector deportivo confirma cada temporada: las fronteras de un mercado no vienen dadas por la estructura del sector, sino por los supuestos con que se lo observa, y pueden reconstruirse cuando alguien se molesta en revisarlos (La estrategia del océano azul, 2005). El barrio del ejemplo no cambió entre junio y agosto. Cambió el instrumento con que se midió.

Cuánto vale acertar la banda y cuánto cuesta errarla

Conviene poner número a esa diferencia, porque es donde se juega el retorno del análisis. Tomemos un centro dimensionado para 800 socios en régimen de crucero. Entre abrir en la banda de 60 euros y hacerlo en la de 90, con la misma inversión, el mismo local y una estructura de costes que apenas varía, median 30 dólares por socio y mes. Son 288.000 dólares de facturación anual adicional que van casi íntegros al margen, porque los costes fijos quedaron comprometidos el día de la apertura y no aumentan por cobrar más.

En un proyecto de esa envergadura, el estudio de mercado y el plan de negocio completos rondan el uno por ciento de la inversión total. El diferencial que gobiernan devuelve ese importe en torno a catorce veces durante el primer ejercicio, y vuelve a devolverlo cada año siguiente.
El error en sentido contrario tiene una aritmética igual de nítida y bastante más desagradable.

Un centro que abre en una banda que su territorio no sostiene alcanza un porcentaje de su punto muerto y se detiene ahí. Cada mes por debajo del umbral consume entre quince y treinta mil dólares de tesorería en una instalación de gran formato, de manera que dieciocho meses de travesía se llevan por delante entre 300.000 y 500.000 dólares antes de que el promotor acepte bajar el precio, momento en el cual descubre que ha construido una instalación cara para un cliente barato y que reposicionar al alza exigirá cambiar de clientela, no de tarifa.

Y queda el escenario que rara vez se contabiliza porque no deja rastro contable: el análisis que concluye que allí no. Es la única partida del presupuesto capaz de devolver el cien por cien de la inversión prevista, sencillamente evitando que se realice. He firmado esa recomendación varias veces en veinte años, y en ninguna de ellas el cliente ha lamentado el coste del estudio.

Dónde debe figurar el coste del análisis

Los proyectos que llegan mejor preparados comparten un rasgo aparentemente administrativo. El coste del estudio y del plan de negocio figura dentro del presupuesto de inversión, en el mismo bloque que los honorarios técnicos, las licencias y las acometidas, y se financia con los mismos recursos que el resto de la obra. No aparece en una casilla aparte pendiente de discusión, ni se sufraga con el ahorro personal del promotor mientras el crédito bancario se reserva para lo que él considera tangible.

La diferencia entre una cosa y otra es de criterio antes que de contabilidad. Quien presupuesta el análisis dentro del proyecto ha aceptado que el conocimiento del mercado es una partida de obra tan material como el pavimento. Quien lo deja fuera lo tratará siempre como un gasto aplazable, y terminará aplazándolo hasta el punto en que ya no sirve para decidir nada, porque el contrato de arrendamiento está firmado y la reforma encargada.

Todo lo que viene después —conocer con precisión cuánto cuesta abrir un gimnasio del formato elegido, dimensionar la plantilla, calendar la captación, negociar la financiación— descansa sobre una respuesta que solo tiene valor mientras la firma sigue pendiente.

Antes de firmar

En breve publicaré un estudio propio sobre cien operadores y la relación entre la nitidez de su diferenciación y su margen. Adelanto una constatación que el trabajo de campo ha vuelto a confirmar y que enlaza con todo lo anterior: los negocios que sostienen precio en el tiempo rara vez lo hacen porque alguien decidiera un día cobrar más, sino porque la cifra procedía de un análisis que se hizo cuando todavía servía para elegir.

Al inversor que tiene hoy un local en negociación le propongo un examen breve. Que revise si su umbral de precio está calculado sobre los hogares reales de su radio, banda a banda, o sobre una media territorial que no describe a nadie. Y que estime, con el mismo cuidado con que ha presupuestado la obra, cuánto ganaría su cuenta de explotación durante los próximos diez años si la banda elegida fuese la correcta, y cuánta tesorería consumiría si no lo fuera. Cuando esas dos magnitudes están sobre la mesa, el debate sobre el coste del estudio previo suele durar poco.

Montar un gimnasio es una de las pocas decisiones empresariales de este sector en las que el análisis riguroso cuesta menos que el primer mes de alquiler del local equivocado, y en las que todavía se está a tiempo de no cometerla.