El común de los gerentes aborda la gestión comercial desde un enfoque de pensamiento contingente, que se basa en ir resolviendo los problemas a medida que aparecen. Entonces, se la pasan apagando incendios, no tienen planificación alguna, ni tiempo para pensar. Este artículo plantea un enfoque diametralmente opuesto.

En mi actividad profesional he recibido encargos muy variados, pero que siempre implicaban un objetivo final: incrementar el número de altas de clientes. Para llevar a cabo esta tarea, normalmente comienzo por realizar una investigación que me permita establecer un diagnóstico de la organización, su entorno y la competencia.

Al realizar este diagnóstico, suelo encontrar motivos de diversa índole que están frenando el crecimiento de la empresa. Pero los que están relacionados con el propio desempeño de los gerentes suelen ser:

• Indefinición en los objetivos, falta de concreción y errónea o inexistente distribución de los mismos por puestos de trabajo, en los distintos niveles.
• Personal mal seleccionado o poco/ mal adiestrado, o ambas cuestiones.
• Falta de control, análisis y aplicación de medidas correctoras en la evaluación de resultados.
• Análisis de datos erróneo, en unos casos por falta de información y en otros por exceso.
• Procesos de trabajo mal diseñado o inexistente.
• Falta de adiestramiento al personal que debe ejecutar las acciones clave.
• Falta de priorización sobre el uso de los recursos y la asignación de tiempo a las tareas.
• Distribución de funciones entre las personas de forma errática (falta de concreción sobre los objetivos, funciones, tareas, etc. de los distintos puestos o una distribución que no contempla el máximo aprovechamiento de las capacidades de cada uno).

El origen de estos problemas está en el ENFOQUE DE PENSAMIENTO CONTINGENTE. Este enfoque posee la ventaja de resultar bastante adaptativo, porque se basa en ir resolviendo los problemas según van surgiendo, pero sumergen al gerente en una espiral de bombero apaga fuegos, sin tiempo para pensar. El epítome de este perfil carece incluso de una agenda personal, organizada con tareas periódicas, o de una planificación estratégica por objetivos.

Por el contrario, mis propuestas van orientadas a lograr un ENFOQUE DE PENSAMIENTO SISTÉMICO. Este enfoque está orientado a realizar las tareas de la organización de forma más sencilla, más rápida, más automatizada, con menos recursos y, en general, de manera más eficaz.

Esta forma de pensar analiza la realidad como un todo interrelacionado, sin soslayar la influencia del entorno, la competencia y las imprevisibles contingencias. Pero, lo que hace efectivo este modelo de pensamiento es la capacidad de encontrar las interrelaciones y sus efectos para detectar las palancas que pueden provocar cambios favorables en los objetivos.

El PENSAMIENTO SISTÉMICO no puede ser lineal, porque la realidad es un mapa muy amplio y la empresa es un ente que recibe muchos y muy variados inputs. Por eso, es importante llevar a cabo un trabajo de organización que parta de los objetivos y que vaya desarrollando los procesos clave, los procedimientos incluidos en cada proceso y los protocolos y acciones concretas que conlleva cada procedimiento.

Del correcto diseño de este sistema puede depender el éxito de un centro deportivo. En este sentido, uno de los fallos que se suelen cometer es pasar de un sistema muy basado en las capacidades naturales de sus componentes de forma desorganizada a un sistema muy mecanizado, pero que olvida el factor humano que condiciona toda organización.

Cuando hablo de factor humano, lo hago en toda su extensión para invitar a analizar las conductas de las personas, sus posibles actitudes, los mecanismos que favorecen la adopción de hábitos adecuados y las posibles reacciones a los diversos desencadenantes a los que están expuestos.

Por supuesto, este razonamiento es para aplicar a los componentes de la organización, pero sin olvidarlo respecto de las otras personas externas a la plantilla, como son los clientes, que también son individuos dotados de una compleja psicología.

Por tanto, mi consejo es abordar la Gestión Comercial como un sistema que debemos desarrollar fijando objetivos en cascada. Recién después podremos definir cómo se van a lograr tales objetivos con el mayor grado de concreción posible y asignación de responsabilidades individuales. En este sentido, será clave la elección y preparación de las personas implicadas, organizarlas correctamente y dotarlas de métodos eficaces.

Para terminar, una vez diseñado el SISTEMA COMERCIAL, habrá que gestionarlo de forma cotidiana con todos los mecanismos de control, análisis, feedback, evaluación, propuestas de mejora y, en general, todos los aspectos relativos a la gestión de recursos humanos que facilitarán la motivación y el desempeño eficaz.