Las empresas que sobreviven en mercados competitivos son aquellas que logran ser flexibles en todos los aspectos, y uno de los principales es su estructura de personal. Se requiere un equilibrio entre conocimientos técnicos, habilidades personales, compromiso con el proyecto, flexibilidad y adaptación al cambio.

Por Pablo López de Viñaspre (*)

El manejo de los recursos humanos es sin dudas uno de los aspectos más complicados y controvertidos de la gestión empresarial. Y los clubes de fitness no están exentos de esta realidad. Al contrario, la complejidad en la gestión del personal en esta industria ha ido creciendo en los últimos años por varios motivos:

– Cada vez se ofrecen más servicios en los clubes: programas de entrenamiento, clases, venta de productos, tratamientos médicos o de relax, etc.

– La continua innovación en diferentes actividades hace que cada año aparezcan nuevos tipos de clases y que otras queden en desuso.

– El aumento de la competencia ha llevado a una reducción de los márgenes de beneficio, por lo que es necesario optimizar los gastos de personal y conseguir los máximos resultados con la actual estructura.

– La necesidad de vincular al cliente con nuevos servicios dentro del gimnasio obliga a que el personal en su totalidad conozca todo lo que se ofrece y a que cumpla funciones de asesoramiento con los clientes.

– Los motivos por los que el cliente acude al gimnasio ya no son únicamente físicos o estéticos; esto obliga al personal a cubrir otras necesidades que están más vinculadas con aspectos sociales, de salud, antiestrés, etc.

Nuestro sector arrastra una herencia en la que los clubes tenían una obsesión por contratar al mejor instructor en cada área. Se buscaba al mejor profesor de yoga o de step o al instructor más técnico para la sala de fitness. En definitiva, se apostaba por la máxima especialización en cada área.

Este modelo ha obligado a contratar a gran parte del personal por horas, ya que se trataba de gente muy buena en una materia específica pero que no sabía o no estaba dispuesta a realizar ninguna otra función en el gimnasio. Estas personas suelen trabajar en varios gimnasios a la vez, cobran sus horas a un precio elevado y difícilmente participan en formaciones, reuniones o proyectos de la empresa. Cubren una función muy concreta, pero no se suben al carro ni comparten el proyecto del club.

Este modelo funcionó cuando el sector era inmaduro, la competencia todavía escasa, los márgenes económicos amplios y los clientes abundantes.

Pero el sector ha cambiado. Ahora los clubes necesitan contar con un equipo compacto y comprometido que les permita adaptarse a los nuevos tiempos y estar con las últimas tendencias, ofreciendo nuevos servicios y fidelizando continuamente a sus clientes.

Las empresas que sobreviven en mercados competitivos son aquellas que son flexibles en todos los aspectos, y uno de los principales es su estructura de personal. Las funciones del personal cambian constantemente y lo van a seguir haciendo todavía más en los próximos años.

Ya no es suficiente con ser un buen instructor en una actividad o un gran técnico. Ahora es necesario tener don de gente, saber captar la psicología del cliente, ser muy flexible, poseer una gran orientación comercial, tener actitud de servicio… En definitiva, el puesto de trabajo no se parece en nada al de hace unos años atrás.

Pero, ¿cómo convierto a un buen técnico en un buen asesor comercial?, ¿cómo hago que el personal tenga flexibilidad y se adapte a los cambios?, ¿cómo logro que se comprometa y aporte ideas?, ¿cuál es el motor que consigue todo esto y que hace que las personas cambien?

La respuesta a estas preguntas es muy clara: creando y compartiendo un proyecto por el que valga la pena luchar. Hay que establecer un proyecto que motive, con objetivos y metas, con una visión inspiradora; y una vez que se lo creó, hay que darle la máxima importancia y compartirlo con todo el equipo.

Las personas que contratamos son buenas si encajan en el proyecto. No se trata de buscar al mejor profesor en cada actividad y que esta persona no crea en dicho proyecto ni aporte nada más. Es posible que para alguna actividad concreta y muy novedosa que queramos ofrecer, tengamos que recurrir a algún especialista, pero deberían ser las excepciones. La mayor parte del equipo debe ser gente de empresa y de proyecto.

Esta nueva realidad del sector nos indica que es más conveniente apostar por la polivalencia en el personal. Y esta multiplicidad de eficacias debe ir acompañada de una mentalidad abierta al cambio, que otorgue la flexibilidad que la empresa necesita en estos tiempos. Varios aspectos de la gestión deben estar alineados con esta filosofía de polivalencia y flexibilidad. Algunos de ellos son:

– Formación continua: debe existir un plan de formación dentro de la empresa que permita a todas las personas adquirir los nuevos conocimientos que van a necesitar para las nuevas funciones que deberán desempeñar.

– Comunicación interna: la organización debe ser abierta a la hora de compartir información, y se deben crear los espacios para poner en común los sistemas de trabajo y para unificar criterios. Para que el proyecto sea motivador, es preciso estar conectado con él. Hay que conocer su evolución, ver cómo afectan las decisiones que se toman y el trabajo que se hace; y claro, vivirlo como propio.

– Apuesta por la innovación: incentivar las buenas ideas para que todos participen y sientan que el cambio constante es la forma natural de trabajar en la actualidad. Se trata de romper las “zonas de confort” actuales y habituarse a cambiar y a probar nuevas funciones y formas de hacer las cosas.

– Retribución flexible: quien más contribuye al proyecto, más cobra. Aquí se pueden mezclar salarios fijos en función de la categoría profesional, salarios variables en función de objetivos individuales o grupales, compensación por proyectos concretos, beneficios en especies, etc. Lo importante es que la retribución y el reconocimiento vayan de la mano de la contribución que hace cada uno.

– Promoción interna: antes de buscar a alguien de fuera para cubrir un nuevo puesto, conviene intentar cubrirlo con alguien de dentro. Esto es posible si se trabaja bien el área de formación continua y si tenemos un equipo motivado. Si alguien quiere conseguir algo, y le damos los recursos y el conocimiento para hacerlo, es muy probable que lo consiga. Actitud (querer hacer) más aptitud (saber hacer) es la clave del éxito.

En definitiva, el mercado nos pide personal polivalente y flexible. Esto no significa que ya no son necesarios los conocimientos técnicos y que las actividades o servicios pueden darse sin calidad. Estos conocimientos técnicos son tanto o más importantes que antes, lo que ocurre es que ya no son suficientes. Ahora hay que buscar un complicado equilibrio entre conocimientos técnicos, habilidades personales, compromiso con el proyecto y flexibilidad y adaptación al cambio, entre otros ítem.

No es lógico que las necesidades de las empresas de fitness y de sus clientes cambien y que las funciones y perfiles del personal no lo hagan. Si esto ocurre, se crea un desequilibrio entre oferta y demanda que genera, sin dudas, una pérdida en la competitividad de esa empresa.

Obviamente, es más fácil tener en cuenta esta filosofía de polivalencia y flexibilidad al abrir un nuevo club que en clubes que ya están en funcionamiento. La cuestión es que no hay más opciones. Tú te marcas el ritmo de este proceso de cambio, pero el mercado te está pidiendo a gritos que empieces a dar pasos en esa dirección.

Te animo a que empieces a andar; y aunque ahora te parezca que tienes delante una montaña, con cada paso que des verás que la montaña se va haciendo más pequeña y que, finalmente, conseguirás tus metas.