Conozca la metodología que le permitirá establecer la cuota mínima correcta para su gimnasio, clave de éxito para la supervivencia y el desarrollo de su empresa.

 

 

La cuota mensual supone para la mayoría de los gimnasios alrededor del 80 o el 85% de sus ingresos totales, si se tiene en cuenta que el resto de los ingresos proviene de la inscripción –matrícula– y de los servicios de valor añadido que el gimnasio vende a sus socios. Por lo tanto, la cuota mensual supone la partida de ingresos más importante.

Por este motivo, es de vital importancia acertar a la hora de establecer la cuota que va a cobrar a sus socios. En la actualidad existen muchos tipos de centros de fitness con una gran variedad en el importe de la cuota que cobran. El siguiente cuadro muestra una posible clasificación por categorías de gimnasios en el mercado español:

 

 

 

 

 

Existen diferentes factores que se deben tener en cuenta para definir la cuota de un gimnasio:

• El tipo de gimnasio: urbano o rural, multiservicio o sólo de fitness, individual o familiar, exclusivo o masificado, etc.
• El perfil de cliente al que se dirige: por poder adquisitivo, por ubicación, por hábitos de compra, etc.
• Los precios de la competencia, su nivel de oferta y su posicionamiento.
• La sensibilidad del mercado al precio, que entre otras cosas viene marcada por la relación entre la oferta y la demanda.
• Los márgenes deseados por la propiedad y por los costos que el gimnasio tiene, principalmente aquellos fijos.

 

Vamos a utilizar este último criterio para establecer una fórmula que nos permita marcar la cuota del gimnasio y en la que luego podamos hacer pequeños ajustes en función de los otros factores mencionados.

 

Esta metodología, para determinar el precio, se basa en el hecho de que en un gimnasio la mayoría de los gastos es de carácter fijo, es decir los tenemos independientemente del número de socios que acudan a entrenar.

 

Por ese motivo, vamos a utilizar el punto de equilibrio para determinar la cuota del gimnasio, porque como los costos fijos son muy elevados y los variables muy pequeños, una vez que alcancemos el punto de equilibrio los beneficios aumentarán muy rápidamente.

 

El punto de equilibrio (también conocido como punto muerto o break-even) es el número de clientes que hay que tener, o la cifra de ventas que hay que realizar para que el resultado de la empresa sea cero, es decir para que no haya ni pérdidas ni ganancias.

 

Para un gimnasio que busque una rentabilidad del 30%, el punto de equilibrio debería estar un 30% por debajo de su capacidad máxima. De esta forma, con el gimnasio al 100% de ocupación, la rentabilidad sería del 30%. Si se busca una rentabilidad superior o inferior, se debería sustituir la cifra del 30% por la que corresponda.

 

Entendemos por “capacidad máxima” a la real, es decir aquella que el gimnasio haya alcanzado al cabo de los años de funcionamiento o, en caso de un centro nuevo, aquella que prevea factible alcanzar.

 

 

Por otro lado, la fórmula del punto de equilibrio es igual a los costos fijos divididos por

la facturación por socio menos el costo variable por socio (todos éstos son valores mensuales).

 

 

 

Por último, despejando la fórmula, sabemos que la facturación por socio es igual a:

 

 

 

Con esta metodología es muy sencillo establecer la cuota del gimnasio, ya que sólo tendremos que saber qué parte de la facturación por socio corresponde a la cuota.

 

En la mayoría de los clubes, la cuota suele suponer entre el 80 y el 85%, por lo que el 80 o el 85% del valor que resulte en la fórmula será la cuota a establecer.

 

Veamos un ejemplo:

 

Para un gimnasio con una capacidad máxima real de 2.000 socios, su punto de equilibrio debería alcanzarse con 1.400 socios; por lo tanto, a partir de ese número de socios el gimnasio ganará dinero.

 

Imaginemos que ese gimnasio tiene unos gastos fijos mensuales de 70.000 euros y unos costos variables por socio de 10 euros por mes. Utilizando la fórmula vista anteriormente resulta una facturación por socio de 60 euros por mes.

 

 

Si este gimnasio tiene una distribución de ingresos habitual, como la que describimos a continuación, sabemos que la cuota debería ser el 85% del valor de facturación por socio obtenido, lo que equivale a 51 euros de cuota media mensual.

 

Hablamos de cuota media mensual porque si el gimnasio ofrece diferentes opciones de cuota, el valor que realmente importa es el de la cuota media, es decir la cuota ponderada en función del número de socios que hay en cada categoría de cuota.

 

Muchas veces podemos encontrarnos con un gimnasio que posea una cuota de uso libre de 75 euros, pero que su cuota media sea de 50 euros porque tiene descuentos de mañanas, fin de semana, familias, pareja, clientes antiguos con cuotas reducidas, etc.

 

El valor que realmente importa y que marca el nivel de facturación es la cuota media, y por eso se debe tener mucho cuidado a la hora de ofrecer descuentos con diferentes opciones de cuota.

 

Una vez que sabemos la cuota mínima que deberíamos cobrar, podemos ajustarla en función de los aspectos que hemos mencionado al principio: tipo de club, cliente al que nos dirigimos, precios de la competencia, etc.

 

Si decidimos cobrar una cuota superior no hay problema, porque nuestros márgenes en teoría deberían aumentar. Si, por el contrario, nos da miedo cobrar esa cuota y decidimos cobrar una cuota inferior, debemos saber que la diferencia saldrá directamente de nuestro margen de beneficio.

 

El margen de beneficio es lo único que nos permite seguir viviendo como empresa porque es lo que nos hace ser competitivos, innovar, cambiar la maquinaria, mantener el gimnasio limpio, tener buenos profesionales, etc.

 

Por este motivo, si vamos a reducir la cuota que cobramos y no queremos que el margen de beneficio se deteriore, tenemos que ser capaces de hacer una de estas dos cosas:

• Reducir los costos, principalmente los fijos, y especialmente las partidas más importantes: personal, alquiler y suministros.
• Incrementar los ingresos fuera de la cuota como la matrícula y, muy especialmente, los servicios de valor añadido como el entrenamiento personal, sesiones en grupos reducidos, productos, lavandería, etc.

 

Si no tenemos una estrategia clara que nos permita tener éxito optando por alguno de estos dos caminos, cualquier reducción en la cuota por debajo de la que marca la metodología presentada nos pondrá en una situación financiera muy delicada y comprometerá la supervivencia de la empresa.