La principal función de un directivo de la industria del fitness es aumentar el “valor del cliente” -en inglés “Lifetime Value (LTV)”- o, como mínimo, no dejar que baje. Este KPI es el más importante en la gestión de gimnasios, especialmente en momentos en los que la oferta es abundante y el costo de adquisición de nuevos clientes se ve incrementado.

Muchas de las decisiones que se toman en la gestión de un gimnasio afectan directa o indirectamente al “valor del cliente”. Por eso es tan importante saber cómo se calcula este KPI y, sobre todo, cómo se mejora. La fórmula es la siguiente:

Por lo tanto, los elementos que intervienen en la creación del “valor del cliente” son: en primer lugar, el importe de la matrícula o cuota de inscripción, aunque hay que destacar que como la matrícula se paga solo una vez al inicio, tiene un peso muy pequeño en la fórmula.

El siguiente concepto es la cuota media. Éste sí que tiene mucha importancia, ya que aproximadamente el 80% de los ingresos de un gimnasio vienen por este concepto. Por lo tanto, cualquier variación en la cuota media afectará en gran medida al “valor del cliente”.

La vida media es el siguiente elemento, y hace referencia al tiempo que un cliente permanece como socio, desde el día en que se inscribe hasta que se da de baja. Este elemento también tiene un peso importante porque actúa como multiplicador de la cuota media. Por lo tanto, si se aumenta la vida media, el valor del cliente crecerá.

Además de la cuota, otra fuente de ingresos son los que provienen de la venta de productos o servicios fuera de la cuota, a los que llamamos servicios de valor añadido (SVA). Los SVA pueden suponer alrededor de un 20-25% de los ingresos de un gimnasio y además, se multiplican por la vida media, por lo que suponen un elemento importante para mejorar el “valor del cliente”.

Por último, podríamos entender que el “valor del cliente” es todavía mayor en función del número de amigos o familiares que ese cliente nos traiga durante los meses en que permanece como tal.

El “valor del cliente” tiene un impacto muy grande sobre la cuenta de explotación de un gimnasio. En el ejemplo siguiente, se muestra como un incremento del 5% en el “valor del cliente” puede suponer un volumen de ingresos muy importante para el gimnasio.

Como hemos visto, la cuota media es el elemento que más importancia tiene para mejorar el “valor del cliente”. Por ese motivo todo gestor debe velar para que la cuota media se mantenga lo más alta posible.

Además, cualquier pequeña mejora en la cuota media tiene una gran repercusión en los ingresos, ya que una subida en la cuota media se multiplica por todos los socios y por todos los meses. Por ejemplo, una subida de la cuota media de $2 en un gimnasio de 3.000 socios supone un incremento de los ingresos de $6.000 al mes, lo que en un año supone un incremento de $72.000.

Una subida de cuota media se puede hacer cuando el gimnasio hace una inversión que supone un incremento en el nivel de servicio que ofrece a sus clientes. Por ejemplo, un gimnasio que haga una nueva piscina o cualquier otra ampliación importante en sus instalaciones y servicios.

Existen otras formas más sutiles de subir la cuota media. Una de ellas es reducir las opciones de cuota, quitando las más económicas. Por ejemplo, dejar de ofrecer una cuota de mañanas (si esa era la más económica). También se puede acortar la diferencia de precio entre las diferentes opciones de cuota. Por ejemplo, reduciendo la diferencia de precio entre la cuota anual y la mensual o entre la de todo el día y la de mañanas.

En cualquier cambio de cuotas se puede ser muy agresivo y hacerlo de manera inmediata y a todos los socios o se puede hacer de manera más conservadora, manteniendo el precio a los actuales socios y subiéndolo únicamente a los nuevos. La estrategia a utilizar dependerá de la situación del gimnasio, de su nivel de cuota respecto a la competencia y de si tiene alguna novedad que pueda justificar una subida generalizada de sus precios.

Muchos gimnasios llevan varios años sin incrementar la cuota media e incluso sin realizar las actualizaciones anuales teniendo en cuenta la inflación, lo que realmente supone ir bajando el valor real de la cuota media. Esto hace que el “valor del cliente” se vaya reduciendo progresivamente y obliga a los gimnasios a tener que captar más clientes para poder sobrevivir.

El hecho de que la cuota sea tan importante no significa que nunca se pueda hacer una promoción o una bajada puntual. Sí que se puede, pero siempre y cuando esto no reduzca el “valor del cliente”. ¿Cómo se hace eso? Pues asegurándose de que al bajar la cuota va a subir algún otro elemento de la fórmula del “valor del cliente”.

Por ejemplo, un gimnasio podría hacer una reducción de cuota a cambio de un compromiso de permanencia, pero ese compromiso de permanencia debería aumentar la vida media. Vemos muchos gimnasios haciendo descuentos en la cuota con compromisos de 3 o 6 meses. Desde el punto de vista del “valor del cliente”, esa es una estrategia equivocada, ya que 3 o 6 meses no son suficiente para incrementar la “vida media”. Esos gimnasios deberían ir a compromisos como mínimo de 12 meses para asegurarse que el descuento que ofrecen no está disminuyendo el “valor del cliente”.

Otro ejemplo en el que se puede hacer un descuento en la cuota es cuando un cliente nos trae a un amigo y ambos permanecen como socios con una cuota vinculada. En este caso se aumenta el número de referencias, por lo que a pesar de bajar la cuota, el “valor del cliente” aumenta.

Un último ejemplo de descuento en cuota sin bajar el “valor del cliente” es cuando se aplica a alguien a cambio de que compre un producto o servicio de valor añadido (SVA). Esto es especialmente interesante cuando se trata de servicios mantenidos en el tiempo y que se consumen todos los meses.

En definitiva, una de las principales funciones de un gestor deportivo es mantener o incrementar el “valor del cliente”, ya que esta estrategia le hará menos dependiente del volumen de socios, y eso es vital en cualquier mercado competitivo en el que hay mucha oferta. Ésta es la realidad actual de la industria del fitness en la mayoría de países más desarrollados.

El sector debería empezar a dar valor al gran servicio que le ofrece a la población y consecuentemente debería empezar a incrementar el “valor del cliente” para hacer los gimnasios mucho más sostenibles.