Oct 29, 2019
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Cómo superar conflictos con el staff

Si detectó un problema que afecta el funcionamiento de un área de su gimnasio y deteriora la calidad del servicio, es hora de identificar qué lo genera y buscar una solución. Para abordar un conflicto, en primera instancia, es necesario saber dónde uno está parado como líder y responsable del equipo de trabajo. Esto significa qué postura tiene el líder frente a esos conflictos y qué actitud predomina al abordarlos. Dichos aspectos pueden o no convertirse en los primeros obstáculos invisibles a la hora de superar una dificultad. En éste sentido, caben tres preguntas que conviene responder:
  • ¿Qué pienso o siento sobre los conflictos que surgen con el staff?
  • ¿Qué pienso o siento cuando tengo que resolver el conflicto?
  • ¿Los tolero o los evito?
Las respuestas a estas preguntas pondrán de manifiesto la predisposición anímica y la apertura mental para afrontar el conflicto y encontrar soluciones adecuadas y creativas.   Identificar el origen Si detectó un problema que afecta significativamente un área de su gimnasio, deteriorando la calidad del servicio, es hora de identificar qué lo genera. Éste puede haber surgido por:  
  1. Una mala relación vincular entre los miembros del staff. No importa lo que el otro haga o diga, siempre van a haber roses. Al preguntar el porqué de la discordia o los entredichos, las respuestas suelen ser: “Juan no me cae bien”, “no me gustan sus actitudes o maneras de decir las cosas”, “no es de fiar”.
  2. Una lucha de poder. El principal objetivo es imponerse al otro. Por ejemplo: las dos partes dicen tener razón y que sus consideraciones deben prevalecer sobre la otra. Ambas partes expresan exactamente lo mismo, pero por esta lucha no son capaces de verlo y ponerse de acuerdo,
  3. Insatisfacción personal por baja retribución o por exceso de tareas para su puesto; o la persona considera que debería estar haciendo lo que otro de sus compañeros hace. Surge la discordia, la tensión o la apatía.
Otra posibilidad es que esa persona no se sienta valorada o reconocida por su dedicación. Decide entonces que no vale la pena el esfuerzo y comienza a faltar o a llegar tarde. 4. Una tendencia a tomarse atribuciones que no le corresponden (rol o tareas), invadiendo    las incumbencias ajenas. Estos son algunos ejemplos posibles, que pueden agruparse en:
  1. Vincular. Relación y entendimiento entre las personas involucradas;
  2. Desempeño (rol y/o tareas);
  3. Ambos.
Confrontación exitosa, algunos consejos Si como líder enfrenta los conflictos o a pesar de no ser de su agrado considera que es mejor abordarlos que evitarlos, será conveniente entonces programar una confrontación.   Una confrontación en términos generales es una discusión cara a cara entre personas que tienen un conflicto. No necesariamente tiene connotación negativa, la clave está en usarla de manera apropiada. Una confrontación puede ayudar a comprender mejor el problema en cuestión y a encontrar la solución apropiada. Comparto algunos consejos para que así sea:  
  • Evite la confrontación si está enojado o muy ansioso. Carecerá de la claridad y la apertura necesarias para escuchar, reflexionar e identificar posibles soluciones.
  • Desde el comienzo tenga en claro el objetivo de la misma. Esto le servirá de anclaje para no desviarse de lo importante. Le ayudará a volver a lo importante si se dejó llevar por una discusión confusa, por la ira, la frustración o la impotencia. El objetivo brinda dirección y foco.
  • Tenga presentes los límites que encuadran la empresa: económicos, legales, de roles y vinculares (conductas esperadas y permitidas).
  • Establezca un tiempo de duración de la reunión. Será un parámetro para evitar conversaciones interminables y agotadoras.
  • Apague el celular e invite a las personas involucradas a hacer lo mismo. La atención estará puesta en lo importante: las personas en la reunión.
  • Deje a un lado los preconceptos que tenga de las personas involucradas. Puede que tenga una idea equivocada. Y si su idea es bastante realista, trate que sea neutral desde lo emocional para no nublar el análisis de situación.
  • Plantee con calma cuál es la dificultad o motivo principal que lo llevó a convocar la reunión. Describa los hechos evitando calificar la conducta. Por ejemplo decir: “Vemos que pasas mucho tiempo con el celular o hablando con el resto del personal, mientras hay clientes que esperan tu ayuda con los ejercicios”; en lugar de decir: “Sos vago y descuidado con los clientes”.
  • Haga lo posible para escuchar las razones y necesidades que sostienen o generan la conducta de la persona. Solo así sabrá si podrá o no atenderlas e incorporarlas en la solución.
  • Evite culpar desde el enojo a la otra persona, esto hará que se cierre y se defienda. Automáticamente le trasladará a usted la culpa. Será el comienzo de las hostilidades, toda su energía estará puesta en defenderse.
  • Implique en la solución a todas las personas involucradas en el conflicto. De qué manera pueden colaborar con la solución para que, por ejemplo, los clientes reciban una atención apropiada.
  • No está obligado a dar una solución necesariamente en esa primera conversación. Si lo necesita, tómese un tiempo para reflexionar, evaluar y plantear posibles soluciones. Explicite que convocará a otra reunión para cerrar juntos el tema pendiente.
Cierre con participación y acuerdo Llego el momento de dar un cierre a la reunión, ya que todas las partes involucradas han explicado sus puntos de vista, necesidades y expectativas. Ahora usted ya tiene la información necesaria para plantear la solución y, posteriormente, implementarla.   Una forma posible de cierre es la siguiente:  
  1. Plantear las razones de la conducta de la persona que generó el conflicto: “Entiendo que vos / que para vos…”
  2. En caso haya alguna demanda de su parte y sea posible contemplarla: “Desde mi lugar (dueño) podría facilitarte/ayudarte con…”.
  3. Explicitar las necesidades para un buen funcionamiento del gimnasio o del área involucrada, y recordarle a ese empleado qué se espera que haga para satisfacerlas: “¿Cómo podés colaborar?”
  4. Cerrar el acuerdo si lo expresado por la persona involucrada es aceptable como solución. “Me parece bien. Vos, ¿estás de acuerdo?”
  5. Terminar la confrontación. Agradecer la participación. “Muy bien, terminamos la reunión. Gracias por haber venido a charlar”.
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Oct 26, 2019
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¿Cómo recuperar el precio de la cuota?

Inmersos en un proceso inflacionario extenso, el precio de la cuota ha quedado muy relegado y, como consecuencia, se lleva consigo la rentabilidad de nuestro gimnasio. ¿Se puede hacer algo frente a este escenario? ¿Es posible revertir esta tendencia aun cuando el problema persiste? ¿Qué es peor: la inflación o nuestra inacción? En mi experiencia, existen dos tipos de cuotas en cualquier gimnasio: la cuota real, que es la que cada centro está cobrando; y la cuota ideal, que es la que debería cobrar. La salud financiera del negocio radica en la diferencia entre estos tipos de cuota. Pero mantener la salud de la empresa no implica necesariamente reducir gastos sin criterio, dejar de invertir, ni dejar de capacitar al personal, porque eso se transforma en una desmotivación generalizada, que llegará hasta la piel de nuestros clientes, que perciben una caída en la calidad del servicio y nos castigan con su alejamiento. Así funciona el espiral que nos lleva directo al infierno. Entonces ¿qué podemos hacer? En primer lugar, ser conscientes de que este espiral es consecuencia de un gran problema que debe ser atacado en su raíz.  Para hacerlo, les propongo un plan de recupero del precio de la cuota, que debe considerar estos puntos:Ves
  1. Establecer cuál es la cuota ideal, teniendo en cuenta el servicio que estamos brindando. Y cuál es la diferencia en porcentaje con la que estamos cobrando.
  2. Plantearnos objetivos y establecer el tiempo que nos va a llevar cumplirlos.
  3. Fijar 4 ajustes de la cuota, como mínimo, al año, y convertir en innegociable esta política.
  4. Entender perfectamente y hacerle entender al personal y a los clientes, que el precio de la cuota no aumenta, sino que se ajusta inflacionariamente.
  5. En cada ajuste incorporar un porcentaje extra al que nos indica la inflación.
  6. Equilibrar y ajustar la calidad del servicio conjuntamente con los ajustes en el precio de la membresía. Tener en cuenta que para nuestro cliente el servicio vale lo que le estamos cobrando. Si no hacemos mejoras, tendremos resistencias al momento de ajustar el precio.
  7. Comunicar estratégicamente, con suficiente anticipación, este proceso de ajuste.
  8. Cumplirlo sin excepciones.
Comparto a continuación un ejemplo concreto: 1.-        Cuota real                   $ 1000 Cuota ideal                 $ 1400 Diferencia                       40 % 2.-        Objetivo, recuperar 15 puntos porcentuales en los primeros 6 meses, y 27 en el resto del año. 3 y 4.-  Los precios se ajustarán, según el proceso inflacionario, en los meses de febrero, mayo, agosto, y noviembre. 5.-        Agregar en el primer y en el segundo ajuste un 7,5% por encima del que indique la inflación para así recuperar terreno perdido. En el tercer ajuste agregar un 6 % y en el cuarto un 4 %. Esto nos va a otorgar un incremento acumulado real anual de 27,4 %. Plantearnos objetivos para el próximo año. 6.-        Dos semanas antes de proceder con ajuste, comencemos un proceso de mejoras simples y muy notorias en el gimnasio.
  1. a) Pintar vestuarios e incorporar un buen aroma.
  2. b) Incorporar un juego de colchonetas nuevas, de otro color a las actuales y si es posible sacar las viejas.
  3. c) Eliminar aspectos deteriorados de la infraestructura, comenzando por los más viejos y visibles.
  4. d) Entregar remeras nuevas a nuestros profesores.
  5. e) Realizar un evento gratuito, si es a beneficio mejor.
7.-        Informar a todos los clientes nuevos la política de precios y perdirles que firmen un contrato que lo exprese explícitamente. Comunicar verbalmente a nuestros clientes actuales sobres esta política y explicarles los motivos. Nuestro personal deberá estar alineado con este proceso. 8.-        Ejecutar el plan. ¡Funciona! En general, el modelo comercial en esta industria es de membresía de pago recurrente mensual y en efectivo. Esto implica que nuestro servicio es evaluado con frecuencia y que existe, en la mente del consumidor, una permanente comparación entre precio y calidad. Si el cliente la considera apropiada, seguirá en el gimnasio con nosotros. Ocurre que, en estos momentos de crisis económica, muchos emprendedores comentemos el error de pensar que la mayoría de los clientes valora más un precio bajo que una buena calidad de servicio. Si bien algunos lo hacen, los buenos clientes no razonan así. Sin rentabilidad no hay calidad de servicio posible, sin calidad de servicio no hay negocio viable.
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Dic 9, 2013
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Las 8 falencias que más enfadan a tus clientes

El Estudio WSC realizado en España, con el apoyo de Precor, revela cuáles son los aspectos que un gimnasio debe atender para mejorar la satisfacción de sus clientes. Cambios de instructores, modificaciones en horarios de clases, malos tratos del personal, poco asesoramiento, diferencias de precios en las cuotas, falta de limpieza y sobrepoblación en ciertos momentos del día son los principales reclamos de clientes de gimnasios, según el Estudio WSC, patrocinado por Precor, para el cual se realizaron 6000 encuestas en profundidad a consumidores de clubes de Fitness en España. A continuación exploraremos juntos las 8 falencias típicas en gimnasios, que más enfadan a tus clientes:
  • Cambios de instructores de clases grupales: los clientes no entienden muchas veces por qué se producen tantos cambios en el personal. Lo interpretan en muchas ocasiones como el resultado de una mala gestión y lo relacionan con una caída constante en el nivel de las clases.Es evidente que cuando un instructor se va o cuando el club decide prescindir de éste, seguramente es la mejor opción, por lo que no hay muchas alternativas a que esa baja se produzca. Sin embargo, también es verdad que muchas veces ese proceso se puede hacer de una forma más eficiente y mejor para todas las partes. En concreto, se debe gestionar mejor la comunicación que se le da al cliente sobre lo que ha pasado y se puede hacer un proceso más completo de integración del nuevo instructor para facilitar la adaptación, tanto suya como de los clientes
  • Cambios en horarios de clases: los clientes no entienden por qué se suprime una clase o por qué se ha hecho, sin comunicarlo de forma adecuada. Es el propio cliente el que comenta problemas de comunicación o de falta de información a raíz de estos cambios en actividades, por lo que seguramente la solución a este problema pase por mejorar los procesos de comunicación.
  • Diferencias de nivel entre instructores: muchos clientes hablan de instructores “buenos” e instructores “malos”, y dependiendo de quién da la clase, van o no al al gimnasio ese día. Muchos centros carecen de sistemas de control de calidad de las clases y del resto de servicios que ofrecen al cliente.De momento, solo los operadores más profesionales han implementado sistemas de “cliente misterioso” o similares para comprobar de forma sistemática la experiencia del cliente en el gimnasio. Para la mayoría de los centros debería ser una prioridad implantar mecanismos para comprobar y controlar el nivel de servicio que se ofrece al cliente. Estos sistemas no solo garantizan que se ofrezca un nivel de calidad determinado, sino que también ayudan a que mejore la “consistencia” en el servicio. Un servicio consistente es aquel que se ofrece de una misma manera todos los días y esto es clave para conseguir la satisfacción del cliente.
  • Trato poco amable del personal: el cliente de un gimnasio es muy sensible al trato que recibe del personal. Muchos comentarios del estudio hacen referencia a no saludar, a actitudes poco amables o poco comunicativas. El cliente espera que el trabajador de su gimnasio sea amable, alegre y comunicativo. Entonces, cuando no es ese el comportamiento que observa, se queja de forma muy clara.
  • Corregir, ayudar y asesorar al cliente: el cliente se da cuenta y valora muy negativamente cuando el personal del gimnasio se relaja y no hace su trabajo. Hay comentarios negativos realizados incluso por clientes que no necesitan ningún tipo de ayuda. Ejemplo: “Yo no necesito nada, pero veo clientes que hacen mal un ejercicio y el instructor no les corrige”.El cliente tiene una enorme sensibilidad para darse cuenta de que un trabajador no está realizando su trabajo correctamente. Cuando un trabajador, vestido con la imagen de la empresa, no realiza bien su trabajo, se convierte en una fuente de insatisfacción para los clientes, en lugar de ser un generador de satisfacción. En otras palabras, tener un trabajador que no hace bien su trabajo resta en lugar de sumar, nunca el balance es neutro. De modo que en ocasiones es mejor no tener a nadie que tener a alguien que no está involucrado con su función.
  • Diferencias de precios entre socios: los socios se quejaban cuando saben que alguien paga menos que ellos por su cuota. Es posible que en algunos casos estas diferencias estén justificadas por temas de antigüedad, edad, horario u otros motivos, pero en otros casos eso no es así y esas diferencias son simplemente el resultado de promociones puntuales o de negociaciones individuales.Cuando ese es el caso, debemos ser conscientes de que los clientes acaban hablando de precios entre sí y esas diferencias son causa de insatisfacción.
  • Limpieza en vestuarios: Es lógico que ésta sea la zona más crítica del gimnasio en materia de limpieza y por eso es la zona a la que cliente presta más atención. Sabiendo esto, hay que ser cuidadoso con todos los detalles referentes a este aspecto.
  • Sobrepoblación en ciertos momentos: el volumen de socios que un gimnasio está dispuesto a soportar depende de diversos factores, entre ellos el posicionamiento y su nivel de precios. Cuantos más clientes, mayor es la facturación, pero a partir de ciertos niveles, el exceso de clientes puede aumentar las quejas y las bajas, dañando la imagen y la rentabilidad de la empresa.Si se controlan sistemáticamente esos datos, es posible saber cuándo es necesario buscar soluciones limitando la entrada de socios a ciertas horas, optimizando los procesos o mejorando la utilización de los espacios.
Si pones el foco en atender y resolver estos 8 aspectos, verás cómo mejora la satisfacción de tus clientes.
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Ago 9, 2013
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Qué son los “contactos de valor”

Se trata de conversaciones entre un asesor/técnico y un cliente, que está perdiendo interés por la actividad y piensa abandonar. El objetivo es detectar sus necesidades no cubiertas y ofrecerle la mejor solución posible para que decida quedarse en el club. En una época en la que conseguir nuevos clientes se está convirtiendo en una odisea para las empresas, la fidelización ha cobrado si cabe más importancia. En artículos previos he hablado sobre la fidelización de clientes, pero quiero dedicar todo un artículo a una forma de actuar que está consiguiendo resultados espectaculares en algunos clubes deportivos. Se trata de lo que llamamos los “contactos de valor”. ¿Qué es un contacto de valor? ¿Qué lo diferencia de otros contactos? ¿Cuándo debe hacerse? ¿Con qué clientes hay que hacerlo? ¿Cómo se hace? Vamos a intentar responder a todas estas preguntas. Un contacto de valor consiste en una conversación “compleja” entre un asesor/técnico y un cliente, y tiene como objetivo detectar necesidades del cliente no cubiertas hasta ese momento, buscar la mejor “solución” posible y hacer que el cliente se decida a probar dicha solución. El resultado final es, por lo tanto, que el cliente esté más satisfecho al tener mejor cubiertas sus necesidades. Los contactos de valor se inician cuando algún trabajador del club detecta una “señal de alarma”. Todo cliente está dentro de una espiral en la que se desplaza hacia arriba o hacia abajo, nunca está quieto. Moverse hacia arriba del espiral significa que cada vez está más motivado y enganchado con el fitness, mientras que moverse hacia abajo significa que va perdiendo interés hasta que se desmotiva totalmente y se da de baja. Antes de que la baja suceda, hay muchas señales que indican que el cliente está bajando en la espiral de la motivación. A modo de ejemplo, algunas de esas señales son: reducir la frecuencia de uso del club, hacer siempre los mismos ejercicios o actividades, no relacionarse con otra gente, estar periodos cortos sin ir al club, no disfrutar con el entrenamiento, etc. Cuando un asesor/técnico detecta una señal de alarma, debe iniciar un contacto de valor. A diferencia de otros contactos con clientes, éste tiene un claro objetivo ya que en la mente del asesor hay este pensamiento: “He visto una señal de alarma y creo que ese cliente está bajando su nivel de motivación, por lo que voy a ir para averiguar si realmente eso es así, encontrar cuál es la causa de dicha desmotivación, buscar una solución y hacer que se decida a probarla o comprarla”. No se trata de hacer una corrección técnica o de saludar o de ofrecerse en caso de que el cliente lo necesite. Un contacto de valor es mucho más profundo y complejo que el resto de los contactos. Las fases del proceso Para aprender a hacer un contacto de valor, es conveniente dividir el proceso en varias fases:
  • Fase 1: Saludo y, en el caso de que sea un cliente nuevo o no lo conozcamos, es necesario presentarse y pedirle su nombre, ya que utilizar el nombre del cliente en el proceso ayudará a personalizar y a hacer más próxima la conversación.
  • Fase 2: Averiguar el problema, la insatisfacción o la necesidad no cubierta. Para conseguirlo solo hay una fórmula, preguntar. Se puede empezar con preguntas genéricas tipo “¿Estás a gusto en el club?” “¿Qué te parece el entrenamiento que realizas?” “¿Cómo te sientes desde que vienes al club?”. Estas preguntas iniciales sirven para romper el hielo, pero difícilmente nos destaparán un problema o insatisfacción. Por ese motivo, es necesario “rascar” un poco más y hacer preguntas más concretas que nos aseguren que el cliente está realmente a gusto. Algunas de estas preguntas pueden ser: “¿Estás consiguiendo realmente el objetivo que te habías propuesto?” “¿Estás viniendo a entrenar todos los días que querías?” “¿Vienes con ganas o te cuesta venir?” “¿Hay algo que no te guste o que eches de menos en el club?”. Cuando una respuesta del cliente a alguna de estas preguntas nos indique que algo no está funcionando bien, seguiremos preguntando en esa dirección hasta encontrar el problema real.
  • Fase 3: Averiguar qué le gustaría realmente a ese cliente, cuál sería la situación ideal o que se esperaría que sucediera para estar realmente satisfecho. Por ejemplo, si  una persona acaba reconociendo en la fase anterior que se aburre en el club, le preguntamos: “¿Qué te gustaría que hubiera en el club para no aburrirte?”
  • Fase 4: Una vez el asesor conoce realmente el problema, es cuando empieza a pensar en las posibles soluciones y ofrecerá al cliente la mejor solución posible. No la más económica o la más fácil, ofrecerá la mejor. Es el cliente quien debe decidir si cree que esa solución le va a ayudar. Por este motivo, las soluciones se presentan también en forma de pregunta. Si pensamos que la mejor solución es aprender un nuevo deporte como el Pádel, no le diremos “lo que tú necesitas es aprender a jugar a Pádel”. En lugar de eso le diríamos algo así: “Si aprendieras una actividad totalmente nueva como el Pádel, ¿te ayudaría eso a divertirte y a venir más motivado?” Es el cliente quien decide. Si la respuesta es afirmativa, pasaremos a la siguiente fase. Si la respuesta es negativa, buscaremos otra solución y se la volveremos a presentar en forma de pregunta.
  • Fase 5: La última fase consiste en lo que llamamos “cerrar la venta”, es decir, hacer que el cliente se decida a probar la solución que ha elegido. Para esto utilizaremos preguntas como “¿Cuándo te gustaría empezar?”, “¿Buscamos hora para la semana que viene con un entrenador?”. Entendemos que se ha producido el “cierre de la venta” cuando el cliente asume un compromiso serio para iniciar la actividad, y eso es así cuando hay una cita, una fecha de inicio concreta o cuando se ha producido el pago del servicio.
La importancia de las preguntas Como se puede observar en las fases anteriores, la comunicación con el cliente se gestiona principalmente con preguntas. No se lo intenta convencer, sino que se le plantean preguntas para que haga un proceso mental que el asesor irá dirigiendo con las preguntas adecuadas. Al hacerlo de esta manera, el cliente no tiene la sensación de que le queremos vender algo, sino que tiene la sensación de que le queremos ayudar. En realidad, esa es la esencia del servicio al cliente y esa debería ser la única intención y la principal responsabilidad del personal del club. En todo proceso de asesoramiento/venta, el que pregunta es el que tiene el control del proceso. Para hacer los contactos de valor es necesario dominar la técnica de preguntar. Además de dominar la técnica, es importante que el asesor tenga claros los diferentes tipos de preguntas y el orden que se debe seguir:
  • Preguntas para averiguar la necesidad real;
  • Preguntas para averiguar qué le gustaría conseguir realmente;
  • Preguntas para averiguar cuál sería una buena solución para él/ella;
  • Preguntas para averiguar si está dispuesto a probar la solución y cuándo.
Imagina un club en el que todo el personal esté mentalizado de hacer este tipo de contactos y que tenga la formación para hacerlos correctamente. Sólo es necesario que cada trabajador del club haga uno o dos contactos de valor al día. Si esto lo hacen todos y lo hacen cada día, se solucionan muchas insatisfacciones de clientes y se mejora enormemente la fidelización, reduciéndose considerablemente el número de bajas. La figura del líder/gestor es vital para poner en marcha este proceso, ya que todo se inicia con un cambio de mentalidad del equipo. En lo que respecta a los técnicos, tienen que cambiar su forma de pensar y de entender su puesto de trabajo. Deben pasar de técnicos a asesores y asumir plenamente su rol en la gestión de clientes. Éste es un proceso en el que hay que convencerles y explicarles por qué su puesto de trabajo debe cambiar y abrirles una nueva forma de desempeñarse, dándoles el apoyo y las herramientas necesarias para hacerlo bien. El liderazgo y la formación juegan un papel fundamental en este proceso de cambio.
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