Inmersos en un proceso inflacionario extenso, el precio de la cuota ha quedado muy relegado y, como consecuencia, se lleva consigo la rentabilidad de nuestro gimnasio. ¿Se puede hacer algo frente a este escenario? ¿Es posible revertir esta tendencia aun cuando el problema persiste? ¿Qué es peor: la inflación o nuestra inacción? En mi experiencia, existen dos tipos de cuotas en cualquier gimnasio: la cuota real, que es la que cada centro está cobrando; y la cuota ideal, que es la que debería cobrar. La salud financiera del negocio radica en la diferencia entre estos tipos de cuota. Pero mantener la salud de la empresa no implica necesariamente reducir gastos sin criterio, dejar de invertir, ni dejar de capacitar al personal, porque eso se transforma en una desmotivación generalizada, que llegará hasta la piel de nuestros clientes, que perciben una caída en la calidad del servicio y nos castigan con su alejamiento. Así funciona el espiral que nos lleva directo al infierno. Entonces ¿qué podemos hacer? En primer lugar, ser conscientes de que este espiral es consecuencia de un gran problema que debe ser atacado en su raíz.  Para hacerlo, les propongo un plan de recupero del precio de la cuota, que debe considerar estos puntos:Ves

1. Establecer cuál es la cuota ideal, teniendo en cuenta el servicio que estamos brindando. Y cuál es la diferencia en porcentaje con la que estamos cobrando.
2. Plantearnos objetivos y establecer el tiempo que nos va a llevar cumplirlos.
3. Fijar 4 ajustes de la cuota, como mínimo, al año, y convertir en innegociable esta política.
4. Entender perfectamente y hacerle entender al personal y a los clientes, que el precio de la cuota no aumenta, sino que se ajusta inflacionariamente.
5. En cada ajuste incorporar un porcentaje extra al que nos indica la inflación.
6. Equilibrar y ajustar la calidad del servicio conjuntamente con los ajustes en el precio de la membresía. Tener en cuenta que para nuestro cliente el servicio vale lo que le estamos cobrando. Si no hacemos mejoras, tendremos resistencias al momento de ajustar el precio.
7. Comunicar estratégicamente, con suficiente anticipación, este proceso de ajuste.
8. Cumplirlo sin excepciones.

Comparto a continuación un ejemplo concreto: 1.-        Cuota real                   $ 1000 Cuota ideal                 $ 1400 Diferencia                       40 % 2.-        Objetivo, recuperar 15 puntos porcentuales en los primeros 6 meses, y 27 en el resto del año. 3 y 4.-  Los precios se ajustarán, según el proceso inflacionario, en los meses de febrero, mayo, agosto, y noviembre. 5.-        Agregar en el primer y en el segundo ajuste un 7,5% por encima del que indique la inflación para así recuperar terreno perdido. En el tercer ajuste agregar un 6 % y en el cuarto un 4 %. Esto nos va a otorgar un incremento acumulado real anual de 27,4 %. Plantearnos objetivos para el próximo año. 6.-        Dos semanas antes de proceder con ajuste, comencemos un proceso de mejoras simples y muy notorias en el gimnasio.

1. a) Pintar vestuarios e incorporar un buen aroma.
2. b) Incorporar un juego de colchonetas nuevas, de otro color a las actuales y si es posible sacar las viejas.
3. c) Eliminar aspectos deteriorados de la infraestructura, comenzando por los más viejos y visibles.
4. d) Entregar remeras nuevas a nuestros profesores.
5. e) Realizar un evento gratuito, si es a beneficio mejor.

7.-        Informar a todos los clientes nuevos la política de precios y perdirles que firmen un contrato que lo exprese explícitamente. Comunicar verbalmente a nuestros clientes actuales sobres esta política y explicarles los motivos. Nuestro personal deberá estar alineado con este proceso. 8.-        Ejecutar el plan. ¡Funciona! En general, el modelo comercial en esta industria es de membresía de pago recurrente mensual y en efectivo. Esto implica que nuestro servicio es evaluado con frecuencia y que existe, en la mente del consumidor, una permanente comparación entre precio y calidad. Si el cliente la considera apropiada, seguirá en el gimnasio con nosotros. Ocurre que, en estos momentos de crisis económica, muchos emprendedores comentemos el error de pensar que la mayoría de los clientes valora más un precio bajo que una buena calidad de servicio. Si bien algunos lo hacen, los buenos clientes no razonan así. Sin rentabilidad no hay calidad de servicio posible, sin calidad de servicio no hay negocio viable.