La mayoría de las veces el problema no está en la decisión del cambio, sino en su implementación. Evitar estos errores da trabajo y, probablemente, genera algún incremento de los costos, pero no tenerlos en cuenta es mucho peor. En mi actividad como consultor de empresas, con frecuencia encuentro directivos que me indican que han probado implantar determinados cambios, pero no han funcionado. Sin embargo, al analizar cómo lo hicieron, la mayoría de las veces descubro que el problema no estuvo en la decisión de cambio, sino en la implementación del mismo. En este sentido, cualquier error, por nimio que parezca, puede frustrar el resultado. Lamentablemente, la mayoría de estos errores los suelen cometer los miembros de nuestro equipo, porque si algo tienen los seres humanos es la capacidad para los mayores aciertos y, también, para las mayores metidas de pata…Veamos las 5 más habituales:

• Creer que “to er mundo e güeno[i]”.

Los estudios sobre comportamiento humano muestran cómo la gran mayoría de las personas actúa de forma solidaria y está dispuesta a ayudar al prójimo –en realidad, todas las personas, menos las que por su genética, educación, experiencias tempranas o entorno, se han convertido en sociópatas–. Es decir, la gran mayoría actúa lo más parecido a ser “bueno”. Pero, también existen estudios que indican que el ser humano sólo toma decisiones en base a dos motivos: alcanzar placer o huir del dolor. En este sentido, queda en evidencia que somos egoístas y que, cuando hacemos algo por los demás, en el fondo, lo estamos haciendo por nosotros mismos (Leer a la filósofa Ayn Rand). Esto, llevado a la realidad de las empresas, implica que para hacer cualquier cambio en la organización, los individuos implicados tienen que tener claro en qué los beneficia o cuáles pueden ser los inconvenientes de no alcanzar dicha transformación, por lo que hay que lograr que se visualicen las repercusiones individuales de los resultados generales. Que esto quede bien claro es la clave de la MOTIVACIÓN y el pilar de la puesta en marcha del cambio.

• No desarrollar un sistema cerrado.

Cuando hablo de sistema cerrado me estoy refiriendo a un proceso con una sucesión de tareas organizadas de tal modo que no quepa la posibilidad de que alguna no se lleve a cabo o que se produzca una interrupción indefinida antes de haber logrado el objetivo. Por ejemplo, si en el sistema comercial, tras la presentación del centro deportivo y sus servicios no se logra cerrar la inscripción del visitante y no se recogen sus datos, ni se desarrollan actividades de seguimiento (como llamada telefónica o email) o de maduración de la motivación de compra (como actividades de Inbound Marketing), el sistema está abierto y se interrumpe sin resultados.

• No formar lo suficiente.

Probablemente, tú sabes perfectamente qué es lo que hay que hacer y cómo hacerlo (o eso crees…), pero ¿estás seguro de que todos los miembros de tu equipo también lo saben? ¿Poseen los fundamentos de conocimiento necesarios para aplicar determinadas tareas? Pongamos ejemplos: ¿saben realmente tus empleados por qué es primordial contestar una solicitud de información vía internet en un plazo inferior a 48 horas? ¿Saben por qué es muy importante maximizar los cierres de inscripciones en el mismo día en que se produce la primera visita? Y ¿saben cómo hacerlo? ¿Tienen clara la técnica?

• No entrenar lo suficiente.

Una cosa es conocer la teoría sobre algo y otra muy diferente dominar la práctica. De niño, en la escuela de baloncesto me explicaron cómo se hacía un cambio de mano botando el balón por detrás de la espalda, vi al instructor y me pareció muy fácil, pero necesité muchísimas horas para dominar esta técnica y automatizarla. En las tareas de nuestras empresas, que requieren cierta técnica, sucede exactamente lo mismo. Es imprescindible entrenarlas. De ahí la importancia del trabajo de roleplay con las personas que ejecutan actividades comerciales.

• No medir y contar con alarmas.

Ya en el siglo XIX, Lord Kelvin citó “Lo que no se mide, no se puede mejorar” y sigue estando vigente, per saecula saeculorum (por los siglos de los siglos, en latín). Los seres humanos necesitamos metas y control de las tareas necesarias para lograr esas metas. En cuanto se relaja el control, se relaja la ejecución. Cualquier cambio en la organización tiene que estar ligado a un objetivo/resultado y hay que medir de forma fehaciente no sólo los resultados, sino las actividades/tareas necesarias para el logro del resultado, porque este va a depender de la consistencia y continuidad de las mismas. La medida nos da información para hacer los ajustes necesarios, para retroalimentar a los interesados y como elemento de motivación. Además, la medida nos permite establecer alarmas que nos avisen de situaciones negativas o potencialmente peligrosas. Por ejemplo, para la fidelización de clientes en un centro deportivo, la medida más importante es el control de asistencias, porque sin una determinada frecuencia no se adquiere el hábito del entrenamiento. Por tanto, contar con una alarma en el sistema informático que nos avise de la baja en la frecuencia de asistencias de un cliente es una herramienta por demás útil. Evitar estos errores de trabajo y, probablemente, genere algún incremento de los costos, pero no tenerlos en cuenta es mucho peor, porque implica no lograr que los cambios funcionen, sumado a la frustración, pérdida de tiempo, de dinero y de oportunidad. [i] Referencia a la película “To er mundo é güeno” del director y humorista español Manuel Summers.