La pandemia de Covid-19 que azota al mundo desde hace más de un año contiene nuevos capítulos -segundas y terceras olas, nuevas cepas, vacunas que demoran su producción y distribución, etc.- que nos obligan a prepararnos para convivir con ella y con sus efectos en la economía, en general, y en nuestra industria, en particular, por unos cuantos meses más.

Muchas de las cosas que a gran cantidad de dueños de gimnasios les parecían accesorias o no centrales en el manejo de su negocio -o un lujo que se podían dar ciertas empresas con recursos económicos o con estructuras de personal importantes- hoy han pasado a ser esenciales para la subsistencia y eventual crecimiento de cualquier gimnasio, box o club.

Planes de negocio, presupuestos, sistemas de información y gestión, control y optimización de gastos, reingeniería impositiva, plataformas de cobro, indicadores de gestión, redes sociales, liderazgo y gestión de equipos, capacitación continua son, entre otros, algunos de los conceptos que tendremos que aprender e implementar más temprano que tarde.

No vamos a profundizar en este artículo en todos ellos porque nos llevaría decenas de páginas poder hacerlo, pero si vamos a tratar de repasar algunas sugerencias para revisar en el corto plazo y ver si podemos llevarlas a cabo cuanto antes.

De un lado de la balanza, ¿cómo podemos facilitar la generación de ingresos?
Queda claro, hoy más que nunca, que la energía de los dueños debe estar puesta en transformar la cultura organizacional, poniendo foco en las ventas y en el cuidado del cliente. Debemos tener procesos y herramientas que faciliten la venta y los actuales recepcionistas deben ser reconvertidos en vendedores con un alto nivel de capacitación.

Los mandos medios, por su parte, necesitan tener capacidad de liderazgo para coachear a los vendedores con el fin de cumplir los objetivos comerciales propuestos, y también a los profesores para aumentar los ratios de fidelización de clientes.

Es un hecho que aún una porción importante de la población siente temor a contagiarse y eso impacta en los niveles de concurrencia que tenemos en los gimnasios. Asimismo, las restricciones impuestas por los protocolos de bioseguridad también limitan la cantidad de gente que podemos recibir en simultáneo en nuestras instalaciones.

Por otro lado, es igual de cierto que los mencionados protocolos generan un incremento de gastos a afrontar. Puesto así, la conclusión es que debería darse en forma natural un aumento en la cuota para poder afrontar este escenario con expectativas de rentabilidad. Ahora bien, para poder salir airosos de ese aumento recomiendo tener en cuenta:

• Revisemos nuestra propuesta de valor y hagamos los ajustes que sean necesarios para que la misma esté basada en un servicio diferencial, poniendo en el centro al cliente y sus necesidades para, así, establecer un precio acorde a la misma. Cobrar más por lo mismo no suele ser una receta exitosa ni duradera.

Para ello es necesario es necesario escuchar al cliente en todas las formas posibles. Cabe señalar que nuestro equipo y su alineación 100% con la propuesta, tanto en sus capacidades como en su pasión por cumplir con el cometido, es esencial para que la misma sea sustentable en el tiempo.

• Pongamos a disposición del cliente una paleta amplia de planes y formas de pago para hacerle fácil la decisión de compra. Mientras las industrias más prósperas desde lo comercial adoptaron las tarjetas de crédito como medio de pago hace más de 40 años, y para las cuales son su forma de cobro principal hace ya mas de 10 años, nuestra industria lo sigue discutiendo, aduciendo cuestiones de costos o que la gente no la usa (¿?).

Con respecto a los costos, sepamos que los métodos de cobro del estilo Ahora 12 y similares y el débito automático triplican, en promedio, el ingreso anual por persona respecto de aquel que paga mes a mes en efectivo dado que, los primeros pagan alrededor de 10 meses al año mientras que los segundos no llegan a los 4 meses en un año.

Aun teniendo en cuenta los costos de las tarjetas, el ingreso neto anual promedio de un cliente que paga por débito o mediante planes largos con tarjeta de crédito es casi el doble de aquel generado por quien nos paga mes a mes en efectivo.

Respecto del uso de las tarjetas, corriendo el año 21 de este siglo, cuesta trabajo poder sostener esa afirmación y mucho más luego de este año de pandemia en el que se han comprado via digital infinidad de productos en todas las localidades de nuestro país.

• Incluir al débito automático como medio de pago central en tu estrategia. Cómo vimos, los costos de su operación son menores a los beneficios que genera (eliminación de la estacionalidad, ayuda a una mayor fidelización y permanencia de los clientes, impulsa a realizar mayor cantidad de ventas, otorga al cliente mayor facilidad para pagar, brinda más tiempo de los vendedores para vender y no para cobrar en la recepción, etc).

• Dar un fuerte impulso comercial a las redes. Más allá de hablar con nuestros socios y generar un posicionamiento de marca, las redes pasaron a ser vitales desde el punto de vista comercial no sólo como potenciales generadoras de tráfico sino como instrumento de ventas per se.

La pandemia sacó a la gente de la calle, de la averiguación local por local, y eso se trasladó a las redes. Además, durante el aislamiento, la gente se acostumbró a comprar todo tipo de bienes y servicios por la web y a través de las redes sociales. Esto nos empuja a trabajar con plataformas virtuales de cobro y a tener vendedores capacitados para hacer ventas no presenciales, que manejan códigos, tiempos y lenguajes diferentes a los del cara a cara.

• Implementar el concepto de segmentación en nuestras acciones comerciales, tanto para redefinir el trabajo con las diferentes bases de datos, a partir de unificar criterios de comportamiento de los clientes y establecer acciones comerciales puntuales para cada segmento de clientes; como también para asignación de esas bases a los diferentes perfiles de vendedores.

Y del otro lado de la balanza, ¿qué puedo hacer con los gastos?
Los gastos más relevantes de nuestros negocios son los vinculados, principalmente, con la remuneración de nuestros equipos y también los derivados de la locación de nuestro establecimiento (alquiler, expensas, servicios públicos, etc.). Al respecto, sugiero tomar nota de los siguientes puntos:

• Revisemos nuestra grilla y optimicemos nuestra oferta de clases. Privilegiemos los horarios y clases más concurridas y vayamos agregando nuevas opciones de acuerdo a la demanda de nuestros socios. No podemos darnos el lujo de abrir clases sin gente o con aforo muy reducido.

• Analicemos nuestro modelo de remuneraciones y tratemos de migrar a un modelo en el cual tenga cada vez más peso la remuneración variable (comisiones, premios por objetivos, bonos por desempeño, etc.) que el valor fijo. Eso estimulará el logro de los objetivos de la empresa y enfocará al equipo para conseguirlos.

• Con respecto a los alquileres, el tema es negociar, negociar y renegociar. Si podemos lograr quitas o rebajas hasta el final del plan de vacunación, esto sería ideal aunque no siempre sea factible. También es cierto que existen pocas industrias (supermercados, farmacias.) que hoy son rentables y pueden ocupar las superficies que usan los gimnasios.

Y tengan presente que a los propietarios de los inmuebles tampoco les conviene tener sus locales sin alquilar. Esto nos puede generar una ventana de oportunidad en la negociación.

• Por último, y respecto a gastos como limpieza, equipamientos y otros gastos generales, la remendación es planificar con anticipación y comprar en cantidad para obtener mejores condiciones y precios. Comprar de apuro, sobre la marcha y en bajas cantidades suele resultar más caro.

En conclusión, tenemos trabajo por hacer. En este sutil equilibrio por lograr es primordial que planifiquemos y elaboremos un presupuesto de ingresos y de gastos. Esto nos permitirá adelantarnos, alinear a nuestro equipo y tomar las medidas necesarias para intentar cumplirlo. Ojalá no perdamos el equilibrio y salgamos de esta coyuntura fortalecidos.