Hacia una nueva forma de vender

Hacia una nueva forma de vender

Para partir, primero, hay que tener presente que toda venta en esencia es una transacción. Porque, de acuerdo a mi forma de proponerla, será claro el lugar desde donde ofrezco mi propuesta de servicios y mi política de precios. Pero dejemos de lado las generalidades y hablemos específicamente de su aplicación en el ámbito de la industria del fitness.

Por un lado, se puede ofrecer de manera clásica una propuesta que esté focalizada en la cantidad de veces que el potencial cliente va a asistir -por semana o por mes- al gimnasio o centro deportivo, o se puede tomar el espacio de las clases grupales, la sala de musculación o de indoor bike.

En este sentido, se debe tener en cuenta que la política de precios es ajustada a la propuesta. En muchos espacios, el usuario paga por la cantidad de veces que viene a la sala o a la clase grupal e, incluso, paga un poquito más y tiene libre acceso al servicio.

Aunque puede funcionar o no, este enfoque prioriza un esquema no orientado al cliente, sino que lo hace desde la mirada del vendedor de un servicio indiferenciado con un precio indiferenciado. En otras palabras, todo cliente paga lo mismo por un idéntico servicio.

Esto nos lleva una trampa que atenta de manera directa sobre la rentabilidad de mi propio negocio. Por eso hay que tener en cuenta que el cliente me compara por precio, solo cuando no tiene otra variable de comparación.

Este enfoque sostenido por años conlleva una inequidad implícita: “No hay mayor injusticia que tratar igual a todos, cuando todos somos distintos”. Pero un potencial cliente quiere ser tratado de manera especial, siempre. Y por ello está dispuesto a pagar un plus.

Pero sin un desarrollo de servicios adecuado a la necesidad de un segmento de mercado específico, nunca podré salir de la “Trampa del Precio”. Y una vez que conseguí hacerlo cliente, le ofrezco no solo la infraestructura adecuada para que consiga su objetivo, sino que le transfiero todo mi conocimiento para alcanzar esa meta. Y todo por un mismo precio.

Cuando sucede esto, estamos ante un fenómeno que se lo denomina “Fuga de Valor”. Es decir, que le estoy dando mucho más valor del precio que paga, y nuevamente erosiono la rentabilidad de mi negocio.

¿Cómo adaptarnos a la actualidad?

Para cambiar mi estructura comercial y adecuarla a estos tiempos donde la inteligencia artificial ya se ha colado en lo cotidiano, deberé primeramente cambiar mi enfoque como propietario, responsable del sector o miembro del equipo de ventas.

La venta en estos tiempos NO es solo tarea de los vendedores y más de una vez los hemos hecho responsables de un desempeño deficiente de nuestra empresa. Las estrategias comerciales deben ser parte del más alto nivel de gestión y decisión en cualquier empresa.

El primer paso que deberé cumplir es segmentar inteligentemente el mercado potencial (de NO clientes) por tipo de necesidad. En este aspecto hay que definir, entonces, el programa que se ofrecerá (Propuesta de Valor) a cada segmento de forma única.

No puedo ofrecer un mismo estímulo para todo el mundo, porque quien quiere entrenar para mejorar un tiempo, tiene una motivación diferente de aquel que solo quiere tonificar y hacer algo de ejercicio, y muy diferente de aquel que por una lesión desea recuperar una funcionalidad que le permita retomar su vida normal.

Esta segmentación inteligente nos llevará a un segundo paso que será preparar una propuesta de valor única que le muestre a ese segmento que es con nosotros con quien va a lograr satisfacer esa necesidad o resolver este problema.

Entonces, este diseño estratégico ya se convierte en un mapa para el vendedor, que rápidamente ubica al potencial cliente en el segmento apropiado para ayudar a esa persona a vencer la resistencia natural al cambio y facilita el cierre de la venta.

¿Cómo ayudamos al vendedor en esta tarea?

Lo que nos lleva a la acción es encontrar un desafío que, inteligentemente presentado, reconozca el contexto en el que esa persona se encuentra y lo lleve a tomar la decisión de cambiar. Entonces, se comprende que la venta es un proceso que atiende al desafío propuesto, pero perfectamente ubicado en el contexto del potencial cliente.

Al definir el segmento y la necesidad a satisfacer, hay que comenzar a armar lo que se denomina “árboles de decisiones”, en los que la persona decidirá de manera más efectiva si le propongo solo dos opciones con preguntas cerradas (su respuesta es binaria: si o no).

Una aplicación especifica sería que, luego del saludo y bienvenida, el vendedor se presenta con un “Hola Soy…”. Esta acción condicionará a la otra persona a decirle su propio nombre. A partir de allí será tratado siempre por su nombre y comenzará con el árbol de decisión de preguntas.

Por ejemplo: “¿Hiciste ejercicio de manera habitual en el último mes?”, pregunta que condiciona la respuesta a un sí o un no. Si la respuesta es afirmativa, se elabora un nuevo par de preguntas cerradas que rápidamente permitan averiguar que árbol de preguntas utilizaré. Lo mismo si la respuesta es negativa.

Esto no significa mecanizar la venta, sino que la secuencia de preguntas se va ajustando con la misma práctica. De esta manera se puede definir, con mayor exactitud, esas preguntas en función del perfil de clientes que el gimnasio atrae o quiere atraer.

Individualizada la necesidad, hay que utilizar -como disparadores- preguntas que me permitan clasificar al prospecto de venta (cliente potencial) en un segmento determinado, y aplicar el árbol. Pero un vendedor nunca debe perder el foco del cierre de la venta.

Por ejemplo, puedo armar previamente diferentes paquetes de estímulos que no se refieran a precio, sino que apunten a construir pertenencia. El vendedor debe tener un kit de herramientas que ayuden a tomar la decisión, pero siempre ajustada al desafío planteado.

Claramente esto lleva, a través de sucesivos ajustes, a profesionalizar la tarea del vendedor y a poder establecer objetivos de ventas muy reales. Los indicadores serán fácilmente asimilables por el equipo y también se puede medir el desempeño del equipo de ventas.

Entonces, mi porcentaje de conversión de prospectos en clientes debe crecer a medida que ajusto los árboles de decisión por segmentos.

Los disparadores para cerrar la venta

La mayoría de software de gestión disponible en el mercado tienen estas funcionalidades, pero son escasamente aprovechadas, cuando esto puede ser una ventaja competitiva enorme respecto de mi competencia.

Esto nos lleva a incorporar, para cada segmento, alguno de los cuatro disparadores que Martin Lindstrom nos ofrece para conseguir cerrar la venta:

  • Imitación: Invita a despertar la Neurona Espejo (biológicamente descripta en tantos papers) como una herramienta muy poderosa. Un gimnasio utilizando este disparador denominó a uno de sus servicios Plan J. Lo. (Jennifer López), cuando anteriormente lo denominaba GAP y el resultado fue explosivo.
  • Construir un ritual: El 85% de lo que hacemos en el día está asociado a un ritual. Todos los días preparamos el desayuno de idéntica forma. Y, con solo preparar rutinas que determinen que, en este gimnasio, tal actividad se hace de una manera determinada, ya genera un diferencial. Por ejemplo: al sonar una campana toda persona que está en una máquina pasa a la sala donde un profesor les hace hacer un ejercicio específico.
  • Apelar a recuerdos placenteros (memoria episódica): anclar al potencial cliente en una etapa de su vida que quiere recordar o, bien, en una etapa que no quiere repetir. Estos recuerdos están en lo más profundo de nuestro inconsciente y traerlos a ese momento refuerza esa idea de que el cambio es necesario para repetir o no esa experiencia.
  • Explotar la experiencia sensitiva: apelar a fragancias especiales (olfato), ajustar la iluminación y ambientación del lugar donde se cierra la venta (visón), ofrecer una barrita de cereal saludable (gusto), subir a una máquina o bicicleta (tacto), y cuidar la contaminación sonora con música super agradable (oído).

En la actualidad, claramente la propuesta de ventas se orienta más a profesionalizar la venta y marcar un aspecto empresarial en cada emprendimiento. En este sentido, una vez identificado los problemas, los puntos débiles y fuertes del área comercial, y el reconocimiento de las necesidades de los clientes y potenciales clientes, estamos preparados para generar una nueva transición hacia el cambio.


Elio Bustos

Contador público. Titular de la consultora B|P Consultores en Marketing. [email protected] https://linktr.ee/eliobustos

Contador público. Titular de la consultora B|P Consultores en Marketing. [email protected] https://linktr.ee/eliobustos

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